管理75000人我只靠这四张表格

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1、我最讨厌讲心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。如果创业者的激情需要别人的鼓励，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不需要别人的鼓励。我今天跟大家分享一下，京东是怎么管理人的。不管是治理国家还是治理企业，甚至小到家庭的治理，有两件事最重要：一个是人事权，另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。我们2004年做电商的时候，公司总共有36个人，截至昨天（3月30日）晚上，已经有75000多人，而且年底还可能新增近4万名员工，此外还有十万多名村民代表。我们这一课就讲讲如何“管人”。第一张表能力价值观考核体系给大家分享一

2、下京东公司内部的几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退，用的其实都是这张表格。照这张表格，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，在公司里分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。如前所说，做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效；价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。京东用人的原则是价值观第一，能力第二。一个人如果价值观不匹配的话，我们从来不用。公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查等等，或者是在3个

3、月试用期之内，对他日常工作的言行进行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低，这在公司眼中是第一类人，我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要，即使他通过面试，也会通过后续的观察而放弃。第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的，能力、业绩老是上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是转岗的机会。但是当一次

4、转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。第四类员工非常强，价值观和公司匹配度非常高，能力也非常高，这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。最后一类是能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人我们称之为铁锈，他们往往最难对付，也是第一时间就需要被干掉的一类，因为他们比废铁还要糟糕。为什么？因为铁锈有腐蚀性——他们能力强，口才又好，会有机会成为

5、群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，也不能让铁锈待在那里，宁愿职位空着。不过领导者要注意的是，这种人能力强，隐藏性也很强，通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格，每年公司所有中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度的考核。考核内容包括他的能力，一年连续4个季度的业绩得分；再有就是对他同级别的、上级和下属360度的访谈，以及无记名打分投票的方式，以此来考察他的价值观。也许有人会问，为什么是金子20%、钢80%的结构？实际上，金子太

6、多或者太少，都不是最稳定的结构，可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼，公司能够上市，也取得巨大成功，但这样的公司金子太多，这时可能会有很多金子出去创业，或者纷纷被拉走。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职，也许恰恰说明这家公司的金子太多了，而公司的现金、奖金、各种股票等资源，一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的，人才结构如果是80%的钢和20%的金子，会是一个相对稳定的团队结构。第二张表ABC原则把人选定了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR（人力

7、资源）部门，就是我们公司的HRABC。什么叫ABC？简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。在人事权管理中，C的加薪、辞退、奖金、股权等等，由B来决定。与之相应的，B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁，而招一个总监都不用经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这个必须是我要知道的。所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说某个人可以加薪，HR为什么要在旁边？它并没有提名权，但它可以审核，它不可以跳过A或者

8、B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。对C的提名应该通过B这一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR会监督你的决定是否符合公司