访谈总结-季朗超

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1、访谈内容总结时间2003-6-13被访谈人季朗超被访谈人部门职务总经电话手机Email提问人何平记录人主要内容：Q：对公司的整体评价，成功的内外部因素是什么，发展的经验教训A：代表性的项目是安定门、甘露园，我们从市场调查、项目立项、手续办理、工程建设、销售、物业。项目过程中的，我们制定了一些制度、流程、逐步规范管理，向别的好的市场上的公司学习。不管怎么说已经有了一整套项目运作的经验。这是成绩。不足是品牌不鲜明，运作不规范。优点：做这几个项目的困难我们几乎都遇到了，扰民、合作方违约、内外协调…….这些跟市场上的公司是一样的，这些都为开发公司积累了经验。锻炼了一批较为成熟的人员，能够

2、为公司的发展承担责任。公司大概的情况开发运作的业务人员都知道，但是职能部室的人可能都不清楚。郭永、许宪国、史俊英、朱志良、我、丁工这几年有资源，公交土地。缺点：本身还是基建场站开发混在一起。对开发公司走向市场束缚还很大。没有适当的激励机制，人员积极性调动不起来，以前对这个探索过，没有成功，一年后就撤销了。在工程管理上还是粗放式的，跟民营企业真正市场化的管理，无论是质量、成本、还是设计都有很大的差距。在产品前期策划上，经过几年也知道一般概念――以市场为导向，满足客户需求。但是实际操作时还是重工程轻营销。成本控制还是不严，尽管2002年公交总公司提出是成本效益年，但是还是困难重重。具

3、体控制时，就不是那么规范，制度的制定本身就不严谨，更加上在执行时又大打折扣。创新意识差，像潘石屹这样的聪明的企业家能够创造具有差别性的产品。那么我们应该在创新上注意。Q：现在材料采购究竟怎么分。A：房产开发肯定是愿意在保证质量和用户需求的情况下越便宜越好，可是具体采购人员当然可能就购买价格贵的，好在我们的甲方采购都进行招投标，召开班子会进行比较。在包工包料也有问题，比如施工时，挖到一块很松软的土地，保证楼的质量就必须多加水泥钢筋，进行加固，施工单位就要跟甲方谈，加钱。再比如这阵子流行大窗户，开发商可能会跟施工单位协商改成大窗户。这些都是问题。Q：在产品本身、品牌、激励、创新、市场

4、意识、成本控制，还有什么A：大部分人的营销观念还是不强。从工程上说不仅仅是工程质量、工程进度，因为交房时，客户对细处，比如：暖气片、插座数量、管线布置、小区道路都很关注，我们的细处关注的就不够。但是这些反馈到某些部门，反应就不是很积极。销售部门提出这些问题，阻力会比较大，因为别人没有这种意识，认为没有必要。你像插座一个很小的问题都要研究半天。而我们就没有这种意识。公司在规范管理的摸索中还保持传统国企的模式。制定的不完善执行的不好。缺乏系统的规范管理体制。管理上肯定是长期的过程，像企业文化、战略规划这些需要从根本上改造。现在我就会感觉非常轻松，完全自己报任务，自己进行工作，没人监管

5、，没人考核。就算这里没有工资发，总公司都还能给工资发。一旦失去总公司的庇护，开发公司就会像小儿麻痹一样。难以走入市场。但是这样浪费的是国家资产，闲置的是国家土地。是全国的纳税人受损失。Q：A：现在让我管经营销售，基本的汇报指导还能理顺。总工现在没有涉及人员管理，我觉得这是因为人本身的差异。Q：A：一个企业从根上来说，很多人就觉得在总公司旗下不可能产生真正的改革。尽管如此我们还是应该拿出真正体现走向市场的一套框架、结构、制度、战略、规划，不能迁就现实。Q：公交土地资源不足以支撑发展，开发公司有什么打算，是一心做住宅，还是做有目的的经营开发。A：作为我们，很大程度上依赖于一把手的发展

6、态度。我们现在更多考虑的是如何稳健地进行发展，并不是想一下子做成大的项目。对于投资融资，我们还有疑虑Q：公司内部资金借贷呢A：我们内部只有巴士，上市公司是看着不错，可是真的有实力吗。如果那样我们的发展取决总公司和巴士Q：需要哪些人才A：工程技术、市场营销、工程管理Q：A：五年内能维持，发展没有。供需两旺，估计一时还不会淘汰Q：模式上还有什么改进A：需要组织人员到外面学习人家的先进经验，从市场调研开始，全面进行学习。Q：对目前各部门你期望怎么走法A：大前提是完全按照市场化。具体的操作，我们要学习后才能决定采用什么样的模式。项目运作工程管理都要细细学习。最终各部门至少要制定制度、程序

7、、标准。能够流畅运作开发项目。剩下就应该完善程序、细化制度、严格执行。Q：未来的项目管理怎么考虑，是项目管理，还是统一监管，是有更大自主权，还是中央管控A：像万科，在各地都有自己的分公司，有项目管理但有成本管理。还有，……走专业化道路的比较多，但是没有确定的模式。我们这里有的人想实施项目承包制，可是容易失控。对人的要求高，我们就很难进行过程控制。如果项目节约费用，项目经理要求分成，那这笔钱怎么省下来的，是由于加强管理费用节省，还是因为市场因素。这些都需要我们仔细研究。所以实施成本