如何对销售人员进行绩效评估

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1、如何对销售人员进行绩效评估销售人员在企业中大都占有重要的地位，如何在成木控制的基础上实现对销售人员的有效激励，成为企业人力资源总监常常头痛的一件事情。有的企业以单纯的销售回款作为考核项，发现行不通，因为利润目标没有实现，为此为了追求利润目标，则追加一条利润指标或者折算一个利润系数来考核销售人员的业绩，发现又出了新的问题，销售费用增加了，干脆又加上一个考核项，控制销售费用。。。。。。但是，这些都仅仅是对销售人员业绩结果的考核，如果单纯考核销售人员的业绩，忽视对销售过程屮不一定直接产生结果的长期绩效，就会造成销售人员的短视行为，企业也将会偿付大量成本。所以，要想实现销售人员有效激励

2、，首先就要树立正确的绩效评估思路，然后再进行具体绩效评估模式的设计。一、确立销售人员绩效评估思路1、“绩效”不等于业绩，虽然业绩很容易量化，但是如果销售人员的绩效单纯以取得的销售业绩来衡量和付酬的话，那他们就会注重于销量、销售利润、销售净回款等业绩指标，而不管商品对顾客的价值和企业的长期获利能力。。因此，企业除了对销售业绩结果类指标的考核外，还需要关注过程性的销售行动指标，如销售人员每天平均拜访客户的次数、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、客户满意度等。另外，在选择何种业绩结果作为销售人员的绩效指标时，必须和

3、公司的总目标与价值观保持一致。如一些公司以销售额为主，一些公司以毛利为主，还有一些公司以利润为主，关键看公司现在的发展阶段和市场竞争和发展的需要，一般新市场以销售额作为衡量指标，一些成熟市场，可能会选择销售利润作为衡量业绩结果的指标。因此，企业需要根据自己的实际情况进行合理的指标选择。2、过程绩效评估所对应的物质激励与业绩结果评佔所対应的物质激励之间的比重要根据销售人员层次的不同有所差别，否则会因为销售经理关注业绩，轻视过程管理，造成队伍建设和营销管理职责的不作为，队伍带不起来，亲手抓着客户源不放,为企业带来很大的风险。因此普通的销售人员与销售经理相比，普通销售人员和销售经理的

4、考核指标设置上是不同的。在绩效评估的方式上不同层次的销售人员可是有差异的。普通的销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以釆用更具个性化的绩效合同的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。3、年终对销售人员能力态度的评估为销售人员的年度晋升提供了依据。年度销售人员的职业晋升与淘汰是与全年绩效成绩以及能力和态度的评估有关。因此对销售人员还需要在其工作能力和工作态度方面进行评估。工作能力

5、主要是考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力如（1）对市场的调控能力；（2）对代理商的协调能力；（3）协调技术服务工作的能力；（4）对突发事件的处理能力；（5）对市场的分析和预测能力等；工作态度主要是考核工作的责任感、工作合作、信息收集及道德素质方面。对能力态度的考核一般以年度为周期。二、设计销售人员绩效评估步骤销售人员的绩效评估流程包括绩效评估前的准备一一绩效评估一一绩效评估结果的应用三个方面。（一）绩效评估前的准备1、首先根据市场和产品情况，确定公司的销售策略。销售策略是绩效评估导向的保证，它为评估提供了“战略性”的指标。一般來说销售人员的考核指标都

6、来自于销售策略下的销售目标的分解。因此，首先要确定公司的销售策略。什么是公司的销售策略呢？说白了就是公司想要依靠怎样有竞争力的手段來实现自己的营销目标。有效的销售策略是需要建立在专业的市场分析和产品分析基础上的。市场和产品变化了，公司的销售策略就要做出相应的调整，对销售人员的考核导向也要随之变化。比如，顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最人量的进货，把货塞满了经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而

7、直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（便利店、大超市）打交道，要保证每个便利店里都有康师傅的方便1衍卖，如果在所辖区内便利店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。这就是公司销售