海尔张瑞敏的倒三角管理模式

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1、张瑞頌很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。新模式的推行，或许显得更加艰难。流程之变海尔将原來的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层

2、根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构人概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能冇点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起來。信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难,但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一吋间可以造出來，但并不是一种冇

3、秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下來，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。这口J以让每个员工成为自主经营体。张瑞敏在近期的集团内部高级经理人口清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源,这是我们最冇价值的创新行动。海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在

4、第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。周云杰表示，一般的企业考核要看销售指标、回款多少、利润多少，还冇就是市场份额，这只是财务指标，其实更重要的还有两个指标，就是用户指标、用户黏度。张瑞頌表示，对企业來说，核心竞争力就是其获取用户资源的能力。核心竞争力和核心技术及核心产品不完全是一回事。对于企业來讲，需要获得的是核心竞争力。如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品，而不是反

5、过来。张瑞敏表示，过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能陷于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。新承包之变在运营流程方面，海尔提出了“自主经营提”的概念，即让每个员工作为一个基础的运营主体，运营他所掌握的资产。得到的收益扣除费用后，由企业和员工进行分配。主经营体建立分为三个阶段。建基础体系，将项冃分解到人，让每个人都有自己的冃标；然后提供资源平台，让每个人都冇市场资源；最后

6、每一位员工自主经营，成为老板一一实现真正的“人单合一”。张瑞頌表示，自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再曲上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%,目标定下來了，所有人都要认同。物流人员可能说原來送货都有困难，现在更冇困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过來，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原來一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。

7、青岛工贸公司客户经理王建每月要跟公司签一次市场目标。每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。I大I为海尔的员工也分为ABCD等级。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得冇吸引力的提成。所以他要抢A类廿标。如果员工抢到A类目标，工资一般会是去年的2・3倍。“每个人都会抢大目标，因为对他有利

8、，他不想抢都不行。”周云杰表示。分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。“有点