目标和绩效管理

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1、目标任务和绩效管理一、企业不同发展阶段的管理特征阶段管理特征初创期1•人治企业谋生存，能在市场上有立足Z地；2.总经理集权，一言堂，管理一竿子插到底，员工为应对总经理而做事。发展期1•法治用制度来管人、管事，建立管理团队和管理制度，能在市场上有…席Z地；2•授权与监控一建立组织机构、管理团队和管理制度，对各部门的执行情况进行检查考核；3•力求职责目标化、管理制度化、作业文件化、绩效激励化。成熟期1.文治以企业文化来影响、改变员丁的行为；2.建立了以人力资源管理、企业文化为核心的规范化、标准化管理体

2、系；3.企业成为行业中标杆、排头兵。企业家在初创期是在做家业，承担的是家庭责任，到了发展期以后是在做事业，承担的是社会责任，从这个意义上做企业也是在做善事。文治就是用企业文化从心灵上去影响人、改变人，所有活动都是大家自觉的行为。二、职责目标化职责就是职能和履行职能所承担的责任，目标就是确楚任务及其指标，这是绩效考核和建立激励机制的基础，目标应该是从公司f部门/车间f班纽f员工层层分解。总经理在对公司中层干部的首次颁发聘书时都附有《岗位职责和权限》，确定每一个职位的职责和权限，还确定了定性或定量的目

3、标。回顾近一年来大家职责履行情况，应该说绝大多数是好的或比较好的，但得过且过、推诿扯皮、摧卸责任、目标任务完不成无所谓现象时有发生。这是由于公司的考核、激励机制不健全，加上首次聘任时的目标任务不是由各部门提出后经公司领导审定，因此目标任务不适宜、不完善情况也存在。我建议以后每个屮层干部于每月初制定当月的工作计划，包括任务及目标、实施方法、下属人员分工、实施过程中检查和控制、需要其他部门和公司领导支持帮助事项等，然后报总经理和分管副总审定。这个建议各个部门/车间都可参照采用。部门管理职能矩阵表计划、

4、销售部技术中心采购部制造部/车间品保部物流科任务及目标••••••实施方法••••••人员分丄••••••配合协调••••••控制检查••••••一个部门任务应有多少安排多少，目标2~3个即可，抓住关键的、可考核的、与生产经营关联度比较大的目标或指标。以销售部为例，每个月的目标包括：制定销售计划及其跟踪、对帐及贷款冋笼、顾客满意和不满意信息收集及反馈、竟争对手的信息收集及反馈等，此外市场和顾客产品研发的预测和分析，销售产品盈利或保本或亏损的分析，目标市场和目标客户的调研，以及产品结构、性能和售后

5、故障处理等知识和技能。销售部人员不仅会销，还要会营。还比如生产部门的目标是生产计划准时完成率、过程产品合格率、生产成本下降率。一个企业销售是龙头、生产是保障、研发是关健、管理是基础。企业跟着市场转、部门围着生产转，竞争在市场、功夫在现场。要做好上述各项工作，作为管理者每天应做好三件事：1•上班前把一天要做的事写下来——日工作计划；2.写下来的事做出来——计划的实施；3・做出来的事记下来——日工作总结。每天的工作总结做好了，一个月、一年的工作总结就水到渠成。三、管理制度化.作业文件化管理顾名思义就是

6、管事、理人，对事、对物品要管。对人要诉之理、动之以情。管事、管物要有章可循、有据可查，章和据就是制度、文件。管理制度是涉及二个以上部门或岗位做事的流程、接口等，作业文件是指岗位操作的步骤、方法、要求等。管理制度和作业文件一般都按5W1H方法制定。1、对象（What）——做什么事情？2、场所（Where）在什么地方做？3、时间或工步（When）——什么时候做？4、人员（Who）——谁来做？5、为什么（Why）——做事目的？6、如何（How）——做事的方法或方式？管理制度和作业文件不是越多越好、越繁琐

7、越好，而是能合并就合并、能通用就通用、可操作性强。文件形式图表比文字好、照片比图表好、影视比照片好。理人就是对别人，尤其是对下属诉之理、动之以情。安排下属做事要把任务目标、工作标淮或方法、达到什么结果都要交待清楚，对新员工可能让他复述一遍或演示给他看。说过了工明白了工记住了工掌握了H会做了H做好了工都能做好了工形成习惯了。与下属发生矛盾时要保持冷静，要有设身处地的换位思考，将心比心、以心换心。要做到这一点必须自身素质要提高，要懂道理，更要洁身自好、以身作则、身教重于言教、喊破嗓子不如做出样了。部门

8、主管要及时了解、关心、疏理员工的八个方面的不安情绪：1・薪资不够用，寅吃卯粮；2•身体不好，带病上班；2.家里有病人或其他困难；4•觉得领导处事不公正、不公平；5•人际关系不好，感到孤独，其至勾心斗角；6.上下班交通不方便；7.工作环境差；8.工作条件差，工装设备老化，安全或质量事故隐患大。四、绩效激励化（一）绩效考核基本条件。绩效激励是一个机制，是企业一个管理体系。在职责目标化这一条己说过，我们应每天、每月、每年作工作总结，总结屮包括工作绩效，绩效优劣应接受下属评价、领导考核。实