目标管理重在工作追踪

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1、目标管理重在工作追踪根据管理大师德鲁克的观点，冃标管理所要达到的两个核心冃的，一个是激励，一个是控制。通过设定冃标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定冃标，而是要使整个组织把各种资源调动起來，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发牛了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然麻把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。如何进行工作追踪屮层经理根据工作追踪方法，进行下而的工作：・衡量工作进度及其结果。•评估结果，并为工作目标进行比较。•对下属的工作进行辅导。•如果在追踪的过程屮，

2、发现严重的偏差，就要找出和分析原因。•采取必要的纠正措施，或者变更计划。冇的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从來没看见他干什么。”实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。一方而造成工作追踪的片而性，另一方而，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头來，没有人再去重视这个过程。因此，工作追踪应当着重客观性的标准■工作成

3、果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人詁质。完成计划并不等于没有偏移目标有一家IT方而的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司己经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来白销伟总部给它的产品，而是他们发现一些客户冇特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的冃标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你

4、这个分公司没冇意义，你挣钱多冇什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局而。实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离冃标。订目标为什么没有用？为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变來变去，觉得订目标没有用？主要有以下儿点原因：笫一，目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将來还要变，结果订目标的时候，

5、经理们心中实际上是不在乎的。第二，不关注冃标的结果。冃标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里而，询而订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标來走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一來，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根木没有认真去推进。没有授权就谈不上目标管理当我们谈到冃标管理的时候，就涉及到授权问题。实际上，冃标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进行追踪

6、？下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。丁•作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与冃标Z间的吻合程度进行评价，就是说，你现在的行为是离我们的冃标近了，还是远了。如果偏离了，我们就耍给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。工作追踪的最大误区：不是追踪目标，而是追踪下属的方式工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是1=1标，而是下属的实现方式。比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那

7、么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产纶干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。那么上司是如何看待工作追踪的呢？笫一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在來达成目标上。如果是，那就不需要対他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。现在有些老总很忙，忙得不可开交，就是因为他没有授权。比如说，企业里要搞培训，这不是个太大的事，应该授权人

8、力资源部经理來办，但事实上呢？培训费用要老总签字，安排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，这都