项目成本过程控制

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1、附件一项目成本过程控制1、公司应按项目责任成本和非责任成本，分别进行控制：1」对项日责任成本支出，依据分包合同、消耗指标和工程进度，通过规范资金流出程序实施责任成本控制。1.2对非项目责任成本支出，按规定的责任成本管理部门和报价的单价进行考核。2、公司材料采购管理：2.1公司应建立由材料分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组，评标小组实行“三堂会审、集体决策”，明确经办、审核和批准的制衡措施和业务流程；2.2公司应定期更新和各供应商数据库，建立公司或区域采购中心，由公司采购的材料，应采用统一集中公开招标的形式；2.3公司应

2、制定控制采购成本目标，并实施考核；2.4项目竣工后，采购供应或管理部门应对供应至项目经理部的各项材料的预算消耗量与实际消耗量进行对比分析，报公司成本分管领导审批。3、项目经理部应明确岗位管理责任，编制、落实岗位作业成木。3」在规定时间内编制岗位作业成本和项目责任成本降低额，报公司成本主管部门备案；3.2项目责任成本降低额是项目经理部在施工过程屮所遵循的成本控制结余目标，项目经理部应制定详细的成本控制实施方案；3.3依据工程进度计划和《项目成木策划书》，编制区分工程节点的项目责任成本控制指标或降低额；3.4项日责任成本的控制计划，应在责任书签订后的规定时间内提出。年度项目成本控制计划

3、在上年12月15口前提出，根据工程进度情况，在年屮可做出调整。4、材料组织与供应：4」项目经理部应按照公司的相关规定，及时提出材料需求计划；4.2公司采购供应部门根据工程进度计划、工程节点控制计划和材料存储存定额，组织材料计划供应；4.3供应至项目经理部的材料总消耗量，周转料具、机械设备、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间，应按预算指标进行；4.4施工过程中材料预算消耗量或投入时间、投入数量的调整和变更，应在合同变更或调整时，按公司规定方法和审批程序执行；4.5发生超预算需求时，应得到分管领导审批和公司总经理或其他授权人批准。5、项目经理部按规定组织验收，验收时至少应有采购人

4、员、验收人员（项目部材料保管）、项目值班等三人共同参与签收、确认；5」供应至项目并且不能直接入库保管的钢材、砂石、红砖或砌块、周转材料等大宗材料，应有消耗或领用责任人参与验收。其验收、保管责任在分包或其它相关合同屮约定。6、项目经理部对责任成本实施过程控制。6.1施工前，项目总工根据每项工作内容的岗位作业成木和相应的工程节点,确定成本控制指标。6.2责任工程师（总工或生产经理）签发《施工任务书》、《限额领料单》等,负责实施过程屮实际消耗控制。《施工任务书》、《限额领料单》累计签发的各项实际消耗量，不应超过项目责任成木控制的预算消耗量。在发牛变更或签证情况时，也不允许超过调整后的预算

5、消耗量。一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管领导，检查原因、提出对策、追究责任。6.3施工过程屮，管理人员应针对本岗位作业对象，组织施工生产，控制消耗量支出。发牛超支时，应得到项目经理和项目总工批准，同时查明原因，提出解决方案。6.4工程节点内容完成后，项日总工会同相关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位作业成本或消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，报成本会计和项目经理审核。6.5项目经理应根据施工动态情况，调整施工安排和施工进度计划。7、施工过程的变更、签证、索赔管理工作：7」变更、签证、索赔等的具体实施，由项目经理部组织进行，公司工程、合同和报价主管部门，提供支持和协助；7

6、.2《项目合同策划书》应对变更、签证、索赔进行分析和策划安排；7.3根据变更、签证、索赔情况调整项目责任成本总额。8、项目施工过程的责任成本调整方式；8.1施工过程发生的合同调整，由项目总工和项目经理负责工程量计算和计价，公司报价管理部门审定后，报发包商确认；8.2项目部向公司成木主管部门提出报告，调整项目责任成木；8.3公司成本主管部门负责协调，价本分离管理部门审批，报经成本分管领导批准后，调整项目责任成本总额。9、工程项目竣工后，应及时办理生产要素，项目经理部除项目经理、相关人员、成本会计等组织工程结算和项目清单外，其他人员应全部退冋公司。10、竣工工程项目结算：10」项目部相

7、关人员根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见，变更、签证和索赔资料等，编制工程结算书底稿，报项目经理审核；10.2公司报价管理部门，组织工程、技术、材料和财务相关人员，审核工程结算，报公司总经理或其授权人批准；10.3与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价。11、项冃经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料12、项目风险抵押金返还：风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核。其退冋程序和方法由公司规定。13、工