人力资源管理要敢于管理创新

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1、www.szbohua-consulting.com人力资源管理的新定位作者：蒋小博深圳博华咨询高级顾问人力资源的新定位：专业管理、专业服务。人力资源管理是强调均衡的管理，这个均衡型即表现在它不是左倾，也不是右倾，而是一个中间地带。我们这里谈的右倾是指偏管理特征的，这种管理和集权特征很容易造成人力资源管理部成为一个官僚部门，过多的管理和控制行为不仅造成效率的低下，更是对客户导向的管理文化的破坏。而左倾指的则是完全的服务特征，这种服务特征由于缺乏专业，是廉价和低价值的，只是简单的程序或者事务行为，由于不能帮助客户部门真正解决管理问题，

2、因此无法获得客户部门的尊重。合理的定位应该是什么，我们强调八个字，缺一不可：专业管理、专业服务。这八个字说明我们是强调管理和服务的组合定位，但是前面都增加了专业两字，体现了管理和服务都是以高度的专业性为前提的，体现了管理不是“官大一级压死人”的强势，而是专业的决策和分析；同时服务更是体现专业水平的服务，展示了内部顾问和专业贡献者的特征。不管何种定位，专业都是人力资源管理管理者的立命之本，也是人力资源管理工作之所以存在的重要价值，这就需要人力资源管理和人力资源管理工作者都需要通过专业性体现自身的价值定位。一、成为创新中心：不断创造好的

3、人力资源管理服务产品和解决方案来服务业务。www.szbohua-consulting.com创新是一个组织发展的根本动力，我们一般都认为组织中的研发技术部是创新部门，人力资源管理部门更多是一个按部就班的管理部门，其实不然。创新的内涵包括了技术创新和管理创新两层含义，管理创新某种意义上比技术创新更难，它要求我们不断突破常规，创建符合公司战略发展的管理机制和运作模式，这种创新还需要经历组织不同发展阶段的考验。显然人力资源管理的创新是管理创新中的一个重要部分。人力资源部门的核心职能是管理创新，他们通过自身的专业贡献，为组织不断研发出好的

4、人力资源管理产品和服务产品来满足员工和业务发展的需求，这些管理产品不是有型的物品，而是管理机制，但是员工完全可以感受到这些机制对他们的影响，比如激励、考核和员工发展，每个机制和制度其实都和组织与员工利益紧密相关，员工既是这些机制的使用者，也是受益者。我们认为这种机制必须是生生不息的，因为组织的内部情境和外部竞争环境是不断发展变化的，这就要求管理创新产品的开发也需要与时俱进，不断纳入合理的生命周期管理，真正体现创新对内部发展的原始动力，继而实现从内生动力向外部价值的转移。我们反对人力资源部门在创建制度和体系时，对标杆公司或者竞争对手人

5、力资源管理管理模式的简单照搬，因为不同的公司发展阶段是不同的，员工阶层和成熟度也不同，简单的照搬只会让组织穿上一件可能是名牌但是并不合身的衣服，会严重影响组织发展。这就要求人力资源管理工作者在充分理解组织发展阶段和外部环境的基础上，基于战略，结合组织的业务特点，因地制宜的开展创新工作，很多创新可以是循序渐进的，比如先从一些职位族类入手开始制度创新，让一些核心员工先受益，再逐步推广到其他部门和www.szbohua-consulting.com职位。我也认为人力资源的组织结构应该和它的创新定位实现一致，目前的人力资源管理部组织结构是严

6、重的模块分割的，缺乏整体性。具体分析将在近期阐述。二、成为业务伙伴的内部专家和战友团队（因为专业，所以互补）。正如一句广告词所说的“我专，所以我强”。人力资源的核心价值也体现在由于做“人”的工作也是一项高度专业性和领导艺术性的工作，因此和业务部门的工作往往形成互补特征，即业务部门过渡关注业务策略和计巧，而忽视对人的关注，他们忘记了业务和人的管理本质是一个硬币的两面，是完全不可分割的，很多业务无法实现的背后，本质问题是人的工作没有做到位。而业务部门往往以能力和时间为借口轻视了人力资源管理工作的重大价值，这在问题暴露的同时，也给了人力资

7、源管理工作者机会，即我们完全有可能成为业务伙伴的内部专业和战友团队，因为他们的短板恰恰是我们的专业，我们的点滴贡献都可能为业务创造巨大的爆炸性影响。业务部门管理者对人力资源管理的认识和心智的突破也需要我们不断的渗透式工作才能取得成果。三．成为业务实现的直接力量(不是间接力量）。人力资源管理部门是一个净利润中心，是为公司直接创造管理价值的部门，其实人力资源管理部门更是业务实现的直接力量，即人力资源工作者是和业务部门人员一样在猫耳洞里打仗的战士，而不是做后勤的支持行为。我用一种立体营销的管理模式来举例说明。www.szbohua-con

8、sulting.com立体营销是一种针对企业大客户开展的营销模式，即公司以销售部门为龙头，建立跨部门团队来开展客户关系营销，建立和客户在不同层次的接口与沟通关系，以此实现和客户的立体粘连。这个营销的跨部门团队中就会包含人力资源的专业人