项目管理-范围管理-定义

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1、确保项目成功包含所有需要的工作，且不包含与项目无关的活动.思考：忘了一些工作有什么后果？多加了一些工作有什么后果?范围管理—定义范围管理过程范围管理启动范围计划范围定义范围变更控制范围核实项目章程项目经理产品描述战略计划范围说明范围管理计划接受变更纠正措施WBS启动工具&技术项目选择方法专家判断输出项目章程项目经理委派限制条件假设输入产品描述策略项目选择标准历史信息输出项目章程应包括项目所要解决的商业需要预算范围，资源，项目经理责任与授权被资深管理层或投资方批准产品描述项目经理应尽快指定各种限制要

2、充分考虑并备档任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果符合S.M.A.R.T原则项目可交付成果定义项目的过程计划工具&技术产品分析性价比分析替代分析专家判断输出范围陈述支持的细节范围管理计划输入产品描述项目任务书限制条件假设输出范围陈述应包括项目理由产品描述项目目标范围管理计划成为以后的管理基线要包含变更管理项目范围说明项目名称：项目经理：日期：项目发起人：编号：项目论证（商业需求、需解决的商业问题

3、）：项目产品和可交付成果：目标（符合S.M.A.R.T原则）：¨时间：¨费用：资源：不包括的工作：约束条件：假设条件：主要风险：案例研究项目概念有很强的技术先进性技术专家们一致认为可以研制成功初步目标是在博览会上展示样机（下一步在考虑商用化）团队封闭开发数个月样机参展了但是。。。。。。为什么需要需求管理?越早在需求管理中解决错误，项目就越节约成本。准备应对变化强于幻想需求一成不变。如果发生变化怎么办?需求管理的两个方面在如何处理需求变化上与客户达成一致。进行变更的过程.定义工具&技术工作分解结构模

4、板分解输出工作分解结构范围陈述更新输入范围陈述限制条件假设其他计划的输出历史信息有关范围定义的技巧使用合适的人选商务应用经验创造性的思维与分析方法优秀的沟通技巧事先就定义的方法及输出达成一致，利用易于理解的方法框图，示例，可视图形使用清单以保证全面的覆盖。标识出必须的与可选的特性有利于均衡时间、预算与质量。工作分解结构（WBS）示例工作分解结构示例新产品开发项目管理产品需求详细设计集成与测试开发计划会议管理软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料软硬件用户手册培训材料面向

5、可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。工作分解结构(WBS)没有在WBS中的工作不属于项目的范围。WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。80小时规则。确定并显示可交付成果可交付成果可以被分解成子交付成果将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。最低层次的子交付成果被称为工作包(WorkPackage)WBS的定义依赖于经验和专业知识。WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间关于WBS编制WBS的步骤

6、重申并确认项目目标；从项目团队获得信息，框定项目工作范围；把项目分解为主要工作元素；把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工作包），信息不足时采用滚动式原则；明确工作包的所有者，和对应的可交付成果。工作包（任务）描述编写WBS的指导1第一层分解很关键，通常根据项目如何管理进行分解，可以考虑按照：可交付成果，产品分解结构，组织结构，地域分布，项目阶段划分，等等。第一层的分解原则要一致统一。成熟的企业会对类似项目形成WBS的模板，这也是一种经验的积累。WBS中最好能够体现项目阶段划分。WBS制定

7、：仁者见仁、智者见智，但要符合基本原则。编写WBS的指导2一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责通过共同参与制定WBS，激励大家认同工作范围，承担完成任务的责任。WBS与风险管理工作需要人来做，也需要资源的投入WBS－OBS－CBS直观的工具，促进团队成员之间的沟通！对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做记帐码任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1确定

8、设备需求核心成员到某公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准杨WBS字典责任分配矩阵还可以有其它角色，例如：评审、提供输入、签署意见等用于沟通：谁对什么负责WBS记帐码WBS工作包描述项目干系人abcdefghij练习:WBS分解1.对小组选定项目的三级工作结构分解（结婚办宴）。2.编写一个任务的WBS字典。范围验证工具&技术检查输出正式接受输入工作结果产品文档工作分解结构范围陈述项目计划范围变更控制工具&技术范