景宏集团全面管理提升咨询项目

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1、景宏集团全面管理提升咨询项目北京正略钧策企业管理咨询有限公司在中国做咨询CompanyLogowps.cn/moban企业背景：简要介绍：1992年，总经理林其明，借炒楼花挖到第一桶金，回到家乡景阳成立了景宏房地产开发公司。1992年底，景宏集团飞速发展。以景宏命名的马路“景宏路”，“只要景宏吼一吼，景阳就得抖一抖”。企业背景：发展：度过亚洲金融危机引发的寒冬，完成了第一个项目，有了一定的利润积累计划拓展新舞台，成为大型开发商收缩战线，品牌在省内扎根2001年走出景阳，跨地域发展。总部直接指挥项目模式。决策缓慢效率低下。企业背景：现状：2004年，成立四个大区，由二级管理改为三级

2、管理。大区负责具体运作项目决策，集团退回到财务管理。总体竞争力减弱各大区业绩差距大。资源无法共享。出现割据局面。企业背景：战略目标：走出景阳，立足全省。20年将产品和服务覆盖到全省省、市、乡、县四级市场。进入中国房地产前10，为在香港IPO打好基础在未来两年上市CompanyLogowps.cn/moban企业问题：战略规划1组织管理2人力资源3项目管理4管理诊断战略规划战略实施保障体系不完善，核心人力资源、资金、土地储备资源不够未形成系统的职能管理战略管理诊断组织管理集团层面重要职能缺失。大区间架构差异大，不利于统一管理。组织臃肿，人均效能低。传递速度慢。部分岗位职责不清晰，分

3、工不明确管理诊断人力资源人力资源缺乏规划，战略导向不足考核体系不完善，标准不科学薪酬结构不合理缺乏职业生涯规划和培训企业文化体系建设不全，执行待加强管理诊断项目管理计划管理混乱，项目重大节点滞后成本严重超支，质量问题层出不穷项目进度监控力度不够，无法对项目节点延迟采取有效措施CompanyLogowps.cn/moban分析问题：“计划无用论”思想。原因：1、相关政策、法规和内部管理不完善不规范2、受政策、外部环境影响大，不确定因素多。计划管理问题：1、项目总体开发计划于公司年度经营计划不协调；2、执行不力，常常脱离实际，公司上下目标不一致，无法得到及时修正。3、缺乏沟通。Com

4、panyLogowps.cn/moban计划管理解决方案管理层项目小组业务单元职能部门信息部门1.制定公司年度经营计划；2.召开会议；3.任务分派到各项目组；4.审批下层反馈的项目开发及经营计划。1.根据计划编制年度经营计划；2.上报决策层审核；3.执行通过后的计划并及时修正调整。1.建立数据库，记录项目数据、相关标准及经典案例；2.及时根据市场需求更新数据，并报告给项目小组。1.根据任务制定项目开发计划（可跨多个财政年度）；2.将项目计划交管理层审核；3.下发通过后的计划至相关职能部门。理顺了项目总体开发计划和公司年度经营计划的关系。保证了二者的可实施性。重视了公司上下的沟通反

5、馈，公司上下目标一致，计划不脱离实际，增大了执行力度。有数据可参考，节省时间，积累了经验。按照计划管理实施项目，保证了项目进度、成本控制，增强了项目效益。优化后的好处分析问题：企业规模发展和壮大的负面影响部门墙变厚，关注各自孤立的活动、上司的感觉、局部的效率。管理层级多，需要协调多，垂直权力落不了地。相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后、不易感知的。相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形就事论事，导致问题重复或忙于救火。头疼医头，导致无法解决系统结构层面问题。流程化:才能达到7S全面提高托马斯.J.彼得斯的7S要素模型提供了一种全面思考流程管理的框架。7S要素模型显示了影

6、响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程化：管理的精细化、产品的精细化职能型和流程型模式对比：CompanyLogowps.cn/moban具体分析问题：职能定位不明确职能差异大；影响：该管的不管，不该管的却管了，有些大区形同虚设，有些项目组权力过大组织管理层级和部门之间管控模式不当；影响：三级之间缺乏有效的沟通，导致资源不能共享，经验不能推广，不能及时的吸取教训优化前职能型的管控模式：流程型的管控模式：CompanyLogowps.cn/moban流程型的管控模式：ConceptAddY

7、ourTextTextTextTextTextTextText流程型产品增值模式：CompanyLogowps.cn/moban流程化后的好处：1能够更好地定岗定边，有效确定各岗位的职能，避免了企业各部门之间互相扯皮、职能重叠和空缺的问题。2减少了管理层，加强了各部门之间交流，有利于信息内部的传递，使企业的组织更高效3减少了管理层，还有利于节约管理成本解决方案:小组成员：黄蕾余慕杭余团团王聪张德魁彭克平ThankYou!