企业发展之路案例

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1、.企业发展之路格力在2015格力冲破2000亿的目标或随着业绩遭遇滑铁卢而难以实现。格力日前公布了2015年业绩，其营收977.5亿元，同比下降近30%，净利润125.3亿元，同比下降11.5%。从格力最近几年的业绩来看，2015年营收直降422亿元，已回落到2012年。　　作为空调界的老大，格力为何业绩下滑如此之快？这与曾一手将格力推向千亿大军的格力掌门人董明珠不无关系，一位长期关注格力的证券分析师认为，格力这是在“还债”，过去每年200亿的增长只能说是一种“假象”。而这一定论也得到空调渠道商的一些证实。　　欲速则不达　　从格力最近5年的业

2、绩来看，2011年营收835.9亿同比增长37.5%，净利润52.4亿元同比增长22.7%；2012年营收1000.84亿同比增19.8%，净利润73.8亿同比增41%；2013年营收1200亿元同比增20%，净利润108亿同比增46.5%；2014年营收1400亿元同比增16.7%，净利润141亿同比增30.6%。很显然，格力业绩在2015年之前一直处于高速发展中，“其占据空调近一半的市场份额；产品高端、高价；多年的自建渠道使之长期拥有渠道话语权。”这些因素也让外界有理由相信格力的增长速度。　　董明珠曾对外称格力每年将以200亿增速发展，这

3、曾让同行和竞争对手羡慕不已。与格力增速形成反差的是，随着家电下乡、以旧换新等政策红利结束后，国内家电市场便开始陷入增长瓶颈，“靠天吃饭”的空调陷入滞销。据相关数据显示，截至到2015年，空调行业库存总量已突破4000万台，行业库存与2014年末相当。2015年，中国空调整体零售量下滑，2016年即使空调企业不生产空调也可以通过库存满足市场。　　“如果以格力占据近50%空调市场份额来看，格力将承担一半的库存量。”一位空调业内人士表示。　　那为何早已陷入库存危机的格力，其业绩却是一直增长？“压货。”该人士表示，格力为了达到每年的增长业绩，一直向经

4、销商压库存的方式来填平这个虚增的缺口，直到2015年，泛滥成灾的洪水（库存）终究冲垮了大堤。..　　渠道神话或将破灭　　格力从4000万到1200亿的规模增长，一直被业界归功为其不易被复制的格力式渠道。格力早期通过股份制销售公司的模式创建了格力独有的市场模式，将格力与经销商利益进行捆绑，目前格力旗下30多个省、市、自治区的经销商都由格力电器控股，以资本为纽带合资建立联合股份销售公司，不仅将当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货，保证利润，而且通过进一步增持区域性销售公司的股份，掌控经销商。　　格力因牢牢掌控渠道话语权，

5、曾公开叫板当时的家电渠道巨头国美、苏宁，走自建渠道之路。但随着家电市场增长放缓，线下渠道逐渐向线上转移，格力线下渠道神话或已只是一个时代的产物。　　最近几年，格力与经销商的关系开始出现裂痕。有很多经销商反映，格力为了实行多元化之路，强行向经销商推送晶弘冰箱、净水器，如果任务完不成，格力不兑现返利，有些经销商甚至面临破产，不堪销售压力选择退出。　　据知情人士透露，经销商的不满以及格力的高额库存让格力不得不考虑通过降价来消化，2014年年底，一向不打价格战的格力开始主动参与价格战，并在2015年开始与国美、苏宁“握手言和”，推出一系列针对格力空调

6、专场的降价行动。　　“家电销售渠道从线下向线上转移已是一个不争的事实。”一位家电渠道商认为，靠格力品牌本身的议价能力很难通过原有单一的自建渠道支撑空调和其他品类的发展，而一旦格力大力发展其他渠道，也就意味着格力渠道神话的破灭。　　多元化战略起步晚转型步伐缓慢　　董明珠曾提出格力要走多元化之路来实现2000亿规模，但从格力的财报来看，2011-2015年，空调业务仍然占据格力销售额的80%以上。从格力的其他品类来看，包括其成立的子品牌晶弘冰箱、大松电饭煲，以及迟迟未见的格力手机，格力多元化扩张之路并未见起色。　　面对市场的低迷，格力竞争对手海尔

7、、美的却早已在战略上完成布局并纷纷转型，从速度上看，早在2011年，海尔、美的开始采取扩张海外市场、调整渠道策略等措施来应对未来几年家电市场将出现的饱和危机。2011年-2012年，美的在渠道上进行了大刀阔斧改..革，取消了各地销售公司，将各事业部进行瘦身和扁平化，经过两年的内部调整并实现美的集团的整体上市。海尔在2010年开始启动“人单合一”实现零库存，2014年通过“小微公司”的模式积极向互联网转型，开始从单一硬件公司向智能家居平台型公司跨越。从业绩来看，海尔集团2015年利润增长20%，成为全球最大白电企业，上百个小微企业营收过亿。美的

8、集团净利达127亿同比增长21%。　　目前，海尔、美的不仅在品类扩张上远远超越格力，白电地位通过智能家居平台战略将格力甩在身后。在资本运作上，海尔、美的更是通过一系