肖国祥老师_讲义与重点笔记

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1、--1000施工管理1010施工方的项目管理项目管理----最项本的方法论时间段：实施途径实施期主要任务决策期的主要任务项目管理的核心任务项目管理的类型项目目标的动态控制（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期通过项目策划和项目控制使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现确定项目的定义项目的目标控制业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）----建设项目总承包方（工程总承包）设计

2、和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）----项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调项目的投资（项目总投资）、三管三控一协调安全管理是项目管理中的进度（动用或交付使用）、业主方业主方利益整个实施阶段最重要的任务质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）设计方项目整体及本整个实施阶段、主要自身三大目标及项目的投三管三控一协调身利益在设计阶段资目标投资控制：（设计成本及项目的投资目标）

3、供货方项目整体及本整个实施阶段，主要自身三大目标三管三控一协调身利益在施工阶段----建设项目工项目整体及本整个实施阶段自身三大目标及项目的投三管三控一协调程总承包方身利益资目标投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值----施工方项目整体及本整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调身利益施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）（不同）----施工总承包方施工总承包管理方除

4、与自行分包签订任务的执行和组织的总的责任。合同外也或可能与（承担施工任务外还负责对分包的组业主指定分包商签织和指挥）订合同一般情况下不承担施工任务，它主要进一般情况下不与分行施工的总体管理和协调包方和供货方直接（可通过竟标参与施工）签订施工合同。负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任）----控制三大目标和对外协调----1020施工管理的组织（重点）

5、影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）----目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。组织措施是最重要的措施特征指令适用工程组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系

6、特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框对一个项目结构进行逐层分解。一个项目的组成部分（树状图）WBS反映组成该项目的所有工作任务组织结构图单向箭线连接矩形反映系统中各组成部门之间的一个组织系统中的工作部门框（OBS）（组织）指令关系工作流程图单向箭线连接矩形反映组织系统中各项工作之间的各项工作框、菱形框表示判逻辑关系别条件合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之各参与方间的合同关系----有多个指令源、一个上级可多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的职能组织结构传统的组织结构模式有多个下级，一个下级可有运行不适合大型组织多个上级系统指

7、令源是唯一的、一个上级十分严谨的军事组织系可有多个下级，但一个下级信息传递路线长，线性组织结构只能有一个上级，是国际上统不适合特大工程，常用模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个适用于大型项目上当纵向和横向工作部门的指可避免矛盾指令影响矩阵组织结构较新型组织结构模式令发生矛盾时，由该组织系系统运行统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主三种组织结构模式的比较工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务

8、分工表应视项目的进展做必要性的调整管理职能的分工表：