谢宁老师研发绩效管理课程大纲

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1、研发绩效管理&课程特点　强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中；具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。&课程收获 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理

2、基本概念和思想的认识 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） 学习研发主管应该掌握的绩效管理技能 学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训&课程对象　总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员&课程时长12课时2天&课程内容1、研发绩效管理概述o什么是绩效o什么是绩效管理o

3、绩效管理与绩效考核的区别o为什么要进行绩效管理o员工的困惑o经理的困惑o对组织的回报o绩效管理的四大步骤o研发组织的特点o研发人员的特点及素质要求o研发管理者的特点及素质要求o研发组织的特点o小组讨论：研发绩效管理有何特点？1、.研发关键绩效指标体系设计oKPI的概念oKPI体系建立的原则oKPI设计的几种基本方法oBSC(平衡记分卡)o应用BSC确定公司KPI(战略地图)oKRA的概念o公司KRA及KPI鱼骨图讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目　　　标、确定公司的KRA及KPI

4、、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。o案例分析：M公司研发KPI体系设计o小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI2、如何制定研发绩效计划？o研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系o产品战略及规划o产品战略框架o产品战略愿景o产品平台战略、示例o产品线战略及规划的步骤及方法o产品线业务计划、示例o产品

5、线项目组合及优先排序o产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例o项目任务书（Charter）、示例o演练：制定产品开发项目的项目目标o研发绩效计划制定流程o角色与岗位的概念o重新明确岗位的角色划分和职责o选择、分解KPI到角色和岗位o确定任职者在考核期扮演的角色o确定各KPI的权重o确定基本目标值和挑战目标值o检查o“KPI目标＋工作目标设定”模式o工作目标设定的SMART原则o演练：工作目标如何SMART化？o各类研发人员的绩效计划示例o研发副总的绩效计划o项目经理的绩效计划o测试部经理的绩效计划o系统工程师的绩效计划oPQA的绩效计

6、划o软件工程师的绩效计划o技术专家的绩效计划o业界优秀实践PBC介绍oPBC是什么？o为什么要推行PBC？o如何制定PBC？oPBC制定的要求o绩效目标之内容o赢的承诺（WINNING）o执行承诺（EXECUTION）o团队承诺（TEAMWORK）o如何制定个人绩效承诺计划o演练：运用PBC制定绩效目标1、如何对研发人员进行绩效辅导？o实施绩效辅导的目的o对员工的好处o对主管的好处o实施绩效辅导的方式o经常性指导o定期回顾o绩效辅导的误区o如何解决冲突o讨论：如何辅导不同类型的人2、如何进行研发绩效考核及反馈o绩效考核为什么烦o绩效评估的

7、时间安排o高层述职评审程序o员工绩效考核流程o矩阵组织下的绩效考核关系o绩效考核的信息来源o项目工作如何考核？o部门工作如何考核？o绩效评估估算规则、结果分级o绩效考核等级比例分配o讨论：关于强制分布和末位淘汰o绩效考核的误区o讨论：考核投诉为那般？o绩效反馈流程o拟定面谈议程o确定预期结果o诊断绩效问题（绩效诊断箱）o营造气氛o驾驭沟通过程o填写考核表o角色扮演：绩效面谈模拟1、绩效考核结果运用o绩效考核结果运用的领域o举例：GE的业绩奖励o绩效考核结果与薪酬挂钩o绩效与奖金挂钩的模式o举例：研发薪酬设计o职位技能等级工资制度o项目奖与

8、季度奖/年终奖的比较o年终奖的计算方法o绩效管理与职业生涯o小组讨论：请分享贵公司的做法2、如何有效实施研发绩效管理体系？o实施研发绩效管理体系的条件o实施组织保障o实施步骤及过程管理o实施过