战略管理办公室的革命性突破

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1、战略管理办公室的革命性突破从本期开始，《上海国资》携手全球最大的战略执行公司百略达（Palladium）推出战略执行的最新管理思想和最佳实践--"平衡计分卡报告"。"平衡计分卡报告"由百略达所属平衡计分卡协会（BSCol）与哈佛商业出版社联合出版。该报告集中了全球最先进的平衡计分卡学术研究成果和实际应用的最佳实践案例。专注于为全球各类组织，包括企业、非盈利机构、政府机构等提供战略执行和战略管理领域的思想依据、理论指导和实践经验借鉴。"平衡计分卡报告"中文版由百略达（Palladium）中国唯一分支机构－博意门咨询公司独家授权《上海国资》发表。从现在起，每个月您都能从《上海国资》独享世界级战略

2、管理大师的思想盛宴，以及全球最新的最佳战略管理实践经验。--编者许多公司的战略与执行几乎完全脱节。它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执行加以协调罗伯特.卡普兰戴维.诺顿/文大多数公司都有宏伟的增长计划，但没几家能实现。克里斯·祖克(ChrisZook)与詹姆斯.艾伦(JamesAllen)在其合著的《主营利润》(ProfitfromtheCore)一书中指出。1988年至1998年，他们调研的全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现赢利性增长，而其中有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下的战略目标也远远高于该指标。那么，为何目标与业绩之间总是存在如此

3、巨大差距？我们认为，这是因为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。我们的研究表明，平均说来，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。不过，这种情况现在完全可以避免，过去15年，我们研究了一些绩效大幅增长的公司，他们采用平衡计分卡系统，向员工更好地宣传战略、指导和监督战略的实施工作。而且，我们发现以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室（officeofstrategymanagement,OSM），负责监督所有与战略相关的活动。战略管理办公室是什么战略管理办公室听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两

4、者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，我们所研究的这些公司十分清楚，要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略；确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。而战略管理办公室就成为协调所有这些任务的核心。传统的战略管理方式的问题在于，各项活动的实施是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、

5、制度和人员脱节。我们的调查表明，有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致；同样，预算也与战略脱钩。激励机制也未能与战略目标保持一致：70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来。公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。那么，公司可以采取哪些措施来改变这种状况呢？克莱斯勒集团（ChryslerGroup）的成功经验第一个给我们提供了建议，将所有与战略相关的活动归入一个职能部门是解决这一问题的良策。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期。2000年，它

6、预计下一年度将亏损50多亿美元。就在这个时候，其母公司任命迪特尔.蔡澈（DieterZetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业策略副总裁比尔.拉索（BillRusso）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层

7、会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生，这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，