基于精益思想的某工程建设企业精益建造项

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1、专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案慧朴最新管理理念应用案例汇编某工程建设企业精益建造项目成本管理案例详解一、案例背景介绍1.Z公司简介Z公司于1954年组建，2000年12月改制，经国家建设部审定的市政公用工程施工总承包壹级、公路工程施工总承包壹级企业，拥有路基工程专业承包壹级、土石方工程专业承包壹级、桥梁工程专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、房建总承包及预应力工程贰级资质。Z公司资产总值60543万元，固定资产9739万元，流动资产50525万元；年生产能力20亿元以上。Z公司参建的工程项目历获国家质量银质奖、铁道部优质工程(甲级)奖、国家质量金奖部级优质工

2、程奖、“鲁班奖”、“火车头”优质工程一等奖、“火车头”优质工程二等奖、铁道部优质样板工程等荣誉无数。2.Z公司成本管理问题分析随着项目工程管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐失效，新的有效的项目工程成本管理方法尚未有效到位，从而导致项目工程成本管理中存在的不足日益明显，以下是Z公司存在的一些问题：（1）成本管理意识不强，缺乏统一领导，责任不明在项目的各个阶段，企业的成本管理意识薄弱。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，在施工组织设计阶段忽视施工准备，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，材料进场不能合理堆放，一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成

3、了设备资源的浪费。施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，仅满足于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为成本的决策人。项目经理往往认为自己的主要任务是保质量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移1/12专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案交；工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组

4、，却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。（2）成本管理混乱，核算失控，成本信息失真个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的利润指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革

5、新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。有的项目财务部门不能及时准确地掌握工程进度及工程结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比；项目结算周期过长，有的项目亏损长期挂账，或者项目平时不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成公司指标或准备以丰补歉人为调节成本。（3）工程分包管理失控，质量风险隐患严重个别项目对分包队伍只收费不管理，既给银行账户又给印章，不及时检查分包工程进度和质量，导致居心不良者钻管理漏洞，背着公司对外签订经济合同、恶意拖欠材料款，甚至携款潜

6、逃，且有的分包工程质量问题严重。项目工程的承包形式，一般采用全额承包和贡任承包。实行项目经理负责制后，项目工程成本成了橡皮成本，只要项目还有盈利，请客吃饭、招待送礼，甚至行贿等，一切开支只要项目经理同意都可报销入账，造成企业经济效益严重流失。项目工程承包后，项目经理全权负责。由于控制制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后，有些项目经理为求平时考核过关，期间结算时拼凑数据完成报表利润，项目竣工后审计发现工程亏损时，损失已成事实无可挽救。（4）成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据实施施工项目成本管理，必须对大量的数据进行计算、分析。但是，ZTE在成本计算与分析方面

7、的软件仍不完善，运算复杂、工作量大，管理人员畏难、排斥情绪较重。预测、分2/12专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案析玩玩采取粗略的估计手段，缺乏科学依据。二、基于精益思想的成本管理体系建立1.向整个公司灌输精益思想内容图1Z公司基于精益思想建立的成本管理体系精益思想的成本管理要求企业在管理组织上，必须从单纯依靠少数成本管理人员参加的专业成本管理活动扩大到全体员工都参加的全员成本管理。也就是要求企业全体员工参与的降低成本活动贯穿于产品寿命周期全过程，这是精益成本管理的本质要求。首先，ZTE公司应该将全寿命