华立集团治理管控讲义

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1、——AGlobalPlayerfromChina集团化企业的治理与管控华立集团总部行政总监中国经济发展研究院高级研究员帅新武杭州，2006.04GlobalBrandHolleyCentury思则通、悟则达、行则致！••帅新武先生帅新武先生•杭州临安岛石人。•中国经济发展研究院高级研究员,管理工程师。•被誉为集团化企业治理与管控的实战派专家。•现任华立集团总部CAO兼CIO。并担任华立医药集团、武汉健民集团、华立仪表集团、昆明制药集团、华立地产集团、重庆华立控股等多家集团及上市公司的高级管理职务。•20年国有、

2、合资、民营企业中高层经历；1996年加盟华立，历任太一工贸董事长兼总经理、华立集团总部营运总监。在20多年职业生涯中不断否定自我、提升自我、修炼自我。•曾学浙江经贸学院茶学、浙江工业大学管理工程、浙江大学MBA。•早年秉承“学以致用”和彼特.德鲁克的“有效的管理者”理念。•发表40余篇管理学论文，著有95万字《企业管理大全》等专著。•在集团治理与管控、绩效管理及营运管理方面具有丰富实践经验。•事迹入编《世界华人突出贡献专家名典》、《中华创业英才大典》、《中国专家大辞典》。•联系方式：simon.shuai@ho

3、lley.cn0571-88900738/13805777577关于<<集团化企业的治理与管控集团化企业的治理与管控>>的话题的话©集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰富了、老办法不灵了⋯⋯X如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？X如何有效实施集团业务组合战略？X如何使集团文化、核心价值观趋同？X如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？X如何实施集团不同业务的差异化管理？X如何有效而合法地实施集团治理与管控？X如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？X如何保障集团预算

4、的有效执行？X如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？X如何使能人组织化、组织行为合法化？X如何规避外行管理内行？X如何规避职业经理人短期行为，留住人心？X如何规避控股意图与上市公司5分开的冲突？X如何确保集团基本制度的一致性？这些问号就是我们今天要共同探讨的主题！目录¾上篇企业集团化运行的难点¾中篇如何有效治理与管控集团¾下篇华立集团治理与管控技巧谁是集团化企业？集团：有共同目标、共同意愿、资源共享的组织群体。例如：政治集团、经济集团、文化集团等，可以是紧密的、半紧密的或者松散型的。集团化企业：由一个企

5、业作为母体，依法通过一层或多层投资纽带关系形成的企业的集群。我国公司法要求集团至少要有5个成员。例如：专业化集团公司、多元化集团公司。集团化企业有多种类型。企业发展的几个典型阶段XX公司©单一型：单一法人主体XX公司©母分型：一个独立法人主体，一个多分公司1分公司2分公司3个非独立法人分支机构XX公司©母子型：一个独立法人主体的母公分公司1分公司2司，一个或多个独立法人子公司子公司XX公司©立体型（多子多孙）：一个独立法人1级分公司1级子公司主体终极母公司，一个或多个二级独2级分公司立法人子公司，一个或多个更多

6、层次2级子公司2级子公司的独立法人次级子公司3级子公司3级分公司企业集团的由来企业成功突破的•企业战略发展（突破做大）的冲动.三要素！•企业突破做大组建集团的三个条件：•企业愿望企业愿望•内部条件•外部机会有效•组建集团的技巧：突破•1、自设5家以上公司；内部条件外部机会•2、联合（单向、双向、多向）；•3、购并重组；•4、业务拆分；•…….集团化企业的种类•单一平面•专业化平面型集团型集团•多元化平•多元化立面型集团体型集团8集团化企业运行难题的由来跨地域战略离散跨行业资源摊薄跨文化管理失控跨管理模式信息不

7、灵集团集团运行难运行难直接管理？监控？监督？……引出解决集团化企业运行难的课题©集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰富了、老办法不灵了⋯⋯X如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？X如何有效实施集团业务组合战略？X如何使集团文化、核心价值观趋同？X如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？X如何实施集团不同业务的差异化管理？X如何有效而合法地实施集团治理与管控？X如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？X如何保障集团预算的有效执行？X如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能

8、力评估？X如何使能人组织化、组织行为合法化？X如何规避外行管理内行？X如何规避职业经理人短期行为，留住人心？X如何规避控股意图与上市公司5分开的冲突？X如何确保集团基本制度的一致性？老一套的直接管理和监控的“马蜂窝”5权利用光、责任逃光1精力顾不过3老办法不灵来了了老的管理和老的管理和监控方法监控方法2信息传递周4职能部门累期长了死了6出血点越来越多了11管理行为受到制约•