大项目经验稿件

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1、整合内部资源优化生产要素发展“大项目管理”助力“500亿建工”在市委市政府、市国资委的正确领导下，在市级相关部门的关心支持下，重庆建工集团实现了由小到大、由弱到强的转变，并朝着“大建设产品系统集成与增值服务的供应商；产权、产业多元化的上市企业；500亿规模的综合性企业集团”目标前进，为实现国有资产保值增值开辟了新路径，成为了地方经济发展和服务民生的中坚力量。特别是近年来，建工集团能够超常规、高标准、高质量地先后成功完成一大批我市“急、难、险、重”建设任务，主要是得益于我们在改革创新、摸索前进的事业发展过程中，形成成熟了一套专门针对大型、特大型施工项目实施科学管控，

2、行之有效的“大项目管理模式”。一、大项目管理模式的内涵“大项目管理”模式是重庆建工集团根据以往的项目建设的施工经验，管理经验、组织经验和技术经验，探索出的一套旨在前移管理重心，强化大兵团作战规模效应，提高统筹协调功能和有效防范管理风险的新型管理模式。主要适用于BT、EPC、BOT、施工总承包项目等类型的，工程造价为亿元级别的，工程总体量庞大，参建单位众多，专业技术覆盖较为广泛，现场组织难度大，质量安全控制要求高，工期比较紧迫的大项工程项目的现场管理工作。二、大项目管理的主要做法12在实践实施大项目管理管理模式的过程中，它以“三个鲜明特征”，凸显国有企业攻坚实力；“

3、四项独特举措”，强势推进工程建设进度；“五大坚实支撑”，全力保障一线施工需求。（一）“三个鲜明特征”，凸显国有企业攻坚实力1、政治属性坚定，彰显鲜明的国有经济特征一是具有思想政治优势。大项目管理模式实施的思想根基是以“讲政治、顾大局、负责任的国有企业风范来完成急、难、险、重任务”，在此基础上，我们始终重视思想政治工作在国有企业里面思维导向作用。我们所承担的市内重点工程普遍体量庞大、工期压力紧张、施工难度复杂，但我们的职工的思想始终能够同我们党和政府推动社会经济发展，推进民生建设的目标保持一致，虽然来自工程建设方面的压力巨大，但因为良好的思想政治素质，我们顶住了压力

4、、克难前行，使各项重点工程建设目标均按期优质完成。二是具有国有体制优势。在大项目管理的管控模式下，集团能够协调各个分、子公司、项目部能够更好地“拧成一股绳，劲往一处使”，更好地发挥国有企业在社会上的影响力、号召力，最大限度地调动起各种社会资源支援重点工程建设。如：在去年冬季“油荒”期间，为保证各个在建项目的工期进度，在集团的积极协调下，获得了中石油的大力支持，及时解决了各个在建重点工程施工机械用油料不足的问题；西永综合保税港工程施工过程中，集团与市卫生局、市总工会等单位共同举办了关爱农民工的系列活动，市中医院等多家单位数十名医务人员到项目现场为施工一线工人看病送药

5、，工会组织为现场紧张抢工的农民工送去了大量慰问品。三是具有党建工作优势。大项目管理模式下，我们着力开展好“12支部建在项目上”这一重点工作，发挥党组织的政治核心作用，保持和增强党的凝聚力、战斗力和感召力。我们在大项目管理上大力推行项目与党支部建设“设置同步”、“书记专职”、“专职同岗”等系列工作，完成了重点工程建设项目党支部工作的全覆盖。党员的先进、先锋作用在重点工程建设过程中得到了真实的体现。“一个支部一个阵地，一名党员一面旗帜”，在每个攻坚任务面前，我们党员总是冲锋在前，在每个急难工作中，党组织、党员总是我们工程建设的中流砥柱。2、顺应趋势变化，彰显鲜明的科学

6、发展特征一是适应了大型复杂工程项目的建设需求。采用传统管理模式工程项目参建单位少、专业分工粗犷，各个施工组织环节有机结合的紧密度比较薄弱，运用在急、难、险、重工程中，日益暴露出了现场指挥混乱，执行力不强，盲区逐渐增多，不可控因素持续积累，企业运行风险急剧加大等诸多弊端，已经不再适应大型复杂施工项目的管理特点和管理需求。大项目管理模式是在这样的形势下，实践探索出来的一种更为精细化管理的有效管控模式，它有效延伸了集团公司对施工项目管理的广度和深度，使集团对参建单位的控管力度极大加强，能够更为有效地达成各个分部工程、专业工程的工期、质量、安全、成本目标。二是适应了多专业

7、、多单位，大兵团作战的组织需求。重点项目建设过程中，参建单位多，机械设备多，施工现场工区交错、工序交叉，管理协调的任务特别繁重，采用大项目管理模式后，现场管理总部代表集团对各个子公司的项目分部实施直接领导，使决策指挥机构前移到施工一线，改变了传统项目管理模式冗长的管理链条，增加了指令传达、信息沟通的时效性、准确性12，大幅度提高了多专业队伍，大兵团集群作业的工作协调性。3、推进集约增长，彰显鲜明的转型升级特征急难工程交由建工集团实施是我市各级领导对我们集团的充分信任和大力支持，然而重点项目的超常规施工、高标准施工使建设成本大幅上升增加了企业压力和财政负担。未解决这

8、一问题，我