基业昶青企业薪酬体系设计之三：如何进行薪酬的等级设计

《基业昶青企业薪酬体系设计之三：如何进行薪酬的等级设计》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、基业昶青企业薪酬体系设计之三：如何进行薪酬的等级设计薪酬内部不公平的现象在企业屡见不鲜“不患寡，而患不均”，中国人长期以来形成的这种分配观念根深蒂固。企业在薪酬分配过程中能否体现薪酬的内部公平性，会影响到员工的工作积极性，甚至会造成优秀员工的大量流失，从而影响企业经营。公平理论指出，当员工将自己的收入同其他人比较，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工甚至离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部的公平性问题，才能很好激励并留住优秀人员。但是，我们在企业实际工作中，薪酬内部不公平的现象屡见不鲜案例1——活干得多，反而收入少某

2、老牌国有企业，员工近800人，企业的薪酬分配主要依据行政级别来定，其中占较大比例的一般员工主要依据学历、职称来套薪酬等级。此外，该企业还出台一系列的惩罚制度，员工越拼命，活干得越多，错也可能会越多，挨批评多，工资被扣得也多，“奖懒罚勤”。案例2——只要学历职称高，就可拿高工资某报社，事业单位性质。在薪酬分配方面，社长、部门负责人和科室负责人的工资水平由所属的行政级别来决定，而一般员工薪酬的绝大部分取决于个人学历高低、职称的高低，最后造成占较大比例的双低（低学历和低职称）职工工作积极性不高。案例3——谁同老板的关系好，收入

3、就高某民营农副企业，企业规模不大，公司并没有成型的薪酬分配制度，进入公司时，如果老板对你的印象不错，你就可以拿到较高的工资，反之工资不会得到提升，甚至有些还会被降工资。管理人员的流动率非常高，“劣币驱逐良币”，有能力的早走了，即使留下来的，拿了相对低工资的人员，也是“当一天和尚撞一天钟”，混日子！以上3种现象非常典型，描述的问题追根溯源都是薪酬内部不公平。但是，很多企业在面对员工出现由于薪酬内部不公平导致的员工积极性不高，人浮于事现象严重，核心员工频频“炒老板鱿鱼”等负面影响时，百思不得其解。薪酬内部不公平原因分析薪酬内

4、部不公平对企业造成的负面影响如此之大，我们只有解决好该问题，才能有效调动、激发员工的积极性。然而，我们只有很好把握造成薪酬内部不公平的根本原因，才能对症下药。那么，造成企业薪酬内部不公平都有哪些主要原因呢？结合多年的实践，基业昶青认为，归纳起来，主要有以下几点：一、没有合理评估岗位价值，缺乏公平分配基础这种现象在国企和管理不规范的中小企业尤其明显。岗位价值是科学设计薪酬的基础，如果没有应用科学合理的测评工具对岗位价值进行评估，就无法建立公平公正的薪酬体系，无法解决薪酬内部不公平问题。但是，我们发现很多企业在确定岗位或人员

5、的薪酬等级时，缺乏科学依据，主观性很强，甚至薪酬分配出现“倒挂”现象，导致员工不满。二、薪酬的确定没有基于能力与绩效如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，体现不出员工绩效和能力的差异，不能很好地发挥薪酬的激励作用，也就没有体现出薪酬的内部公平性。而能力高和绩效好的员工，会用“脚”投票，离开公司。三、没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自来决定。谈判能力的高低和空缺职

6、位的紧急程度，就决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。四、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。五、没有明确薪酬的动态管理机制，薪酬调

7、整的随意性太大薪酬的动态调整需要有明确的规定，才能确保薪酬调整的合理性和合法性。但是我们发现很多企业的薪酬调整随意性很大，而且缺乏依据，经常打破分配的平衡，造成内部分配的不公。企业薪酬等级设计方法在岗位工资制下，薪酬等级=岗位价值等级。（能力工资制，侧重于能力定义、分级与评定，在此以岗位工资制为主介绍）而要科学确定岗位价值等级，必须基于对职位管理的整体理解，对现状及目标的准确把握，总体来说包括以下五步：一、组织部门梳理组织确定是岗位管理与岗位价值评估的前提条件，公司管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，

8、使之更符合公司发展，提高组织效能。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。组织梳理时，往往从四个方面对职能职权进行审视：1、业务角度：从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？是否支持公司的核心竞争力？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略业务组合没有相应组织予以支持，