采购与供应链管理过程和信息流

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1、下载第3章过程和信息流■采购决策者面临的关键问题我们应该：¥更有效地利用总括订单、系统签约与采购卡来简化采购过程。¥采用无票据支付体系吗？¥为了维护和运营的需要而考虑是否使用第三方供应商。我们如何：¥更有效地处理小额订单？¥在企业内部从其他职能部门那里获得更好、更完善的信息？¥更有效地和我们的内部顾客（即我们所服务的部门）进行沟通？采购与供应管理这一领域需要制定一系列标准化运作程序以便于处理日常工作。一个良好的采购体系的形成是基于采购职能中固有的五个原因：采购对象种类繁多；采购金额巨大；审计线索的需要；低效导致的严重后果和对企业有效运作的潜在作用。采购过程无

2、论是与企业中其他职能部门还是与外部环境都有紧密的联系，这就要求其有完备的信息系统并与其他部门密切协作。因特网的使用以及集成软件包的大量出现对采购过程及其管理都产生了巨大的影响。供应管理人员要跟上技术进步，并以组织的目标与策略为标准来评价每种新工具是否恰当。为了确保持续不断的高效工作，就需要相当高的管理技术。3.1采购/供应管理过程的步骤采购系统基本上是一个交流过程。充分而有效的采购与供应管理过程的核心部分就是，去判定需要用什么、和谁、以什么形式、在什么时间进行交流。对采购与供应专业人员来说，决定何时何地能追加价值以及何时何地能从那些最好留给别人的事务中解脱出

3、来是很有必要的。引入计算机化的采购过程与电子采购将能大大提高采购效率，这些以及企业与企业之间的电子系统将在第4章展开论述。采购程序的关键步骤是：（1）发现需求；（2）对需求进行描述，即对所需的物品、商品或服务的特点和数量准确地加以说明；（3）确定可能的供应商并对其进行分析；（4）确定价格和采购条件；（5）拟定并发出采购订单；（6）对订单进行跟踪并/或催货；下载第3章过程和信息流（7）接收并检验收到的货物；（8）结清发票并支付货款；（9）维护记录。控制过程的方式部分依赖于采购的性质。图3-1的流程图表明了一种方式：一个组织能够根据采购物的不同分类按规格定制采购

4、过程。在这个例子中，第一点取决于采购是否具有策略性。各个组织对它的确切定义是不同的，但其相同之处在于，策略性采购是组织的一项关键使命。对采购来说，在融资过程中花更多的时间、金钱与资源就是合理的了。对于无策略性采购来说（流程图右边的部分），它的第一点取决于美金的小小入口；第二点取决于预先具备资格的供应商的可得性。采购的其他分类方法将在第6章进行讨论。采购方案是否是否获得资助具有策略性组成跨职能团队利用有效工具：是该方案的费用采购卡，总括订是否合理确定方案单、电子采购，在线目标等否收集与分析数据是供应商是否通选择供应商处理采购订单过资格认定否实施准备、说明衡量、

5、指导和报告RFI问题（可选择性）RFQ、RFP、IFB管理供应商评估竞标者转换成最好的实例选择供应商实施衡量、指导和报告图3-1货源过程流程图53下载采购与供应管理3.1.1发现需求任何采购都产生于企业中某个人的确切的需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求：需要什么、需要多少、何时需要。这样，库存部门会收到这个部门发出的物料需求单。有时，这类需求也可以由其他部门的富余物料来满足。当然，或迟或早，公司必然要进行新的物料采购。有些采购申请来自生产或使用部门。对于各种各样办公设备的采购要求由办公室的负责人或公司主管提出。有些采购申请来自销售或广告

6、部门，或是由实验室提出。通常，不同的部门会使用不同的采购单；或者，也可以给不同的部门编上各不相同的数字代码。图3-2是一张典型的请购单。请购单申请部门编号预算额日期需要数量单位描述需要日期遇有问题时通知特殊发送说明申请方说明：一式两份，原件送采购部门，申请者保留文件副本。图3-2请购单供应部门还应协助使用部门预测物料需求。供应经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能地采用标准化格式以及尽量少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以避免太多的紧急订单。由于了解价格趋势和总的市场情况，有时为了避免供应中断或是价格上涨，供应部门必然会发出一些期货订单。这意味着对于

7、任何标准化的采购项目，供应部门都要就正常供货的提前期或其他的主要变化通知使用部门。采购部门和供应商的早期参与（通常作为新产品开发团队中的一员）会带来许多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的速度并能带来更大的竞争优势。正如我们在第2章已经提到过的，许多企业正通过跨职能团队的形式，尽早地将不同的职能部门和供应商纳入采购流程之中。由于对企业效益的影响而言，在发现需求的阶段收效可能性更大（产品概念和设计阶段），所以，在这一阶段把握住机会，采购经理和供应商发挥的作用会比54下载第3章过程和信息流后续的采购阶段大得多（有关价值创造的其他信息见第5章）。1.紧

8、急订单通常，采购部门会收到太多的标注着“紧急”字样的