《经理人的迷思》PPT课件

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1、经理人的迷思全面检查你的组织为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二以上，而整体的智商却只有六十二？所谓三个和尚没水吃，就是因为团队出现了"病毒"，使团队与个人相比，反而更显得无力。。全面检查你的组织为什么1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！你将有百分之五十的机会目睹你现在所服务的公司关门大吉一、局限思考钢铁公司的案例汽车公司的案例当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结

2、果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。二、归罪于外少年棒球联盟一个男孩的故事当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门.三、缺乏整体思考的主动积极保险公司的案例真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。四、专注于个别事件某个片段范围内或许是真

3、实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。案例煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他

4、，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟告诉我们要学习看出缓慢、渐进的过程,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化,察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运酒店非典案例美国的企管顾问师威廉·葛诗礼《为中国经理把脉》常犯错误(1)权不够权责不明多头马车踢皮球——推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造

5、派系的斗争喜欢用听话而无主见的人常犯错误(2)用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见墨守成规、拒绝改变把部属看成是低一等的人没给部属宣泄情绪的机会对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评估制度想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之主观常犯错误(3)以假平等对待卓越的部属只会采用专制方式的领导把人当做机器误认金钱与地位是万能把失败归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚工作没有计划不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则常犯错误(4)治标而不治本把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯中文在

6、沟通上带来的错误把年龄当做能力的指标误认一流的工程师就是一流的厂长我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标。对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。管理的含义透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”<错误1>拒绝承担个人责任如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光

7、是观察市场。案例首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性：一种特质或独特的产品适当的时间足够的资本人力资源有效的管理结论(1)缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。结论(2)一家

8、美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。结论(3)哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位