《并购战略》PPT课件

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1、第七章购并和重组战略Ibelieveweshouldbe#1!并购案例1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。失去名牌商标的上海家化业绩骤然下滑，年销售额从前一年的３亿多元降至600万元，曾经的“第一护肤品牌”一夜之间蒸发。1994年，上海家化出巨资收回了美加净商标，但已经丧失了最佳的发展时机。1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本退出市场。法国欧莱雅2003年收购小护士，小护士将和欧莱雅其中的一个下属品牌卡尼尔进行合作。

2、卡尼尔将借助小护士的销售网络，实现两者的资源互补。5年后的今天，小护士在市场上也几乎销声匿迹。南孚电池；熊猫洗衣粉；并购案例1999年，沃尔玛收购家乐福政府撮合其与本土品牌合并，本土企业未遂。2005年，百事欲收购达能，政府“要人”誓此发过工业的瑰宝，百事放弃。http://v.youku.com/v_show/id_XMjgzNzY2MA==.html2006年度10大并购人物主要内容：一、购并的基本概念二、企业购并战略的类型三、购并的原因四、阻碍购并获得成功的因素五、购并战略实施中的关键环节一、购并的基本概念合并两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发

3、展产生更强的竞争优势。吸收合并（兼并）：A+B=A新设合并：A+B=C收购一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。收购：经营控制权：A+B=A+B接管属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。二、企业购并战略的类型1、从行业角度划分纵向购并：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）横向购并：生产同类产品或者工艺相近的企业复合购并：多元化2、从是否通过中介机构划分直接购并：收购公司直接向目标公司提出购并要求（相对成本低、成功率高）间接购并：收购公司在证券市场上收购目标公司的

4、股权（易提高收购成本、增加收购难度）3、从动机划分善意购并：双方自愿协商恶意购并：目标公司不同意收购，收购公司在证券市场上强行收购(达娃之争)（影响股市、有抵制、难度大、需实力）http://v.youku.com/v_show/id_XNTg1NzMzMg==.htmlhttp://v.youku.com/v_show/id_XNTE3MTAyMA==.html娃哈哈与达能打响反并购战役企业购并战略的类型例二：在与光明乳业的最初合资时，达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月。但在协议的附加条款中，达能只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商标。尽

5、管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直没有表示异议。然而就在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违反协议”大做文章，并以此为谈判条件。截至2006年，达能最终以低于流通市场价大约1/3的价格如愿增持光明股份，得以成为光明乳业第二大股东的地位。企业购并战略的类型4、从支付方式划分现金购并：并购企业以现金作为支付方式进行的并购。可分为现金购买资产和现金购买股份两种。股票购并：并购企业以股票作为支付方式进行的并购。有股票购买资产和股票交换股票两种。综合证券购并：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公司支付的不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的组合

6、2004年，联想IBM“强强联合打造全球PC领导企业”发布会现场传来消息，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12.5亿美元拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务，IBM持有19%的联想股份。根据双方达成的协议，联想还可在五年内使用IBM品牌。三、购并的原因“达能·娃哈哈”未了局：合资模式的新考验1995年合资之前的宗庆后，曾在笔记本上这样记载国内外的差距：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上……娃哈哈要实现超常规发展，巩固国内市场行业领先地位，

7、引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。达能进入中国二十一年来，先后投资娃哈哈、益力、乐百氏、光明、梅林正广和、汇源、蒙牛等中国乳品饮料行业的七大“龙头”企业及其他企业，2006年年销售额达近四百亿人民币。在占有巨大市场份额的同时，达能向所投资的具有激烈关系的中国乳品饮料行业的龙头企业派驻董事，以此加强对企业乃至整个中国乳品饮料市场的控制力和影响力。这种高起点、高质量的投资战略与中国企业海外投资项目的“人弃我取、单打独斗”形成鲜明对照。三、购并的原因增强