别被下属拉进失败的陷阱

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1、别被下属拉进失败的陷阱一个新主管的任命会让下属们焦虑。他们急不可耐地打量新领导，密切留意新上司的言行，以确定在他手下要怎样做才有前途。他是要在这里呆一段时间，或者只是来去匆匆？他是否容易接近？他是否听得进意见？他是否前后一致？下属们对于新上司的能力、判断力、公正度、接受意见程度以及成就他人的意愿立刻有了判断。这些标签会指导他们与这位主管的互动。　　下属们要多长时间能开始做出判断？研究人员要求员工评价其对主管的第一印象，评价依据是他们是否会和主管分享他们的观点、愿望和价值观，以及他们是否预期这位上司能在企业

2、中有出色表现。结果表明，在接触的头五天所观测到对上司的印象和预期，对于在此后2周、6周、以及6个月所观测到的下属对于上司工作关系品质的评价，有极强的预测性。问题在于这些第一印象是基于初期有限接触中的点滴证据形成的，它们会对后续的信息处理产生扭曲。一旦下属认定他们的上司不好相处，他们就会找到所需的证据并且通过他们的行为（消极、防御、侵略性）把这名经理变成一个难相处的上司。于是终点回到了起点，预期变成现实。这样的结果可能是因为一些原本就存在的状况引起，也可能是由于上司上任之后的一些事态发展导致。比如：1、这位

3、主管在到来之前就被贴上了标签。这可能有两个原因：过分敏感的员工：人们对新上司的态度可能会受他们旧上司对待他们的方式的影响。有些员工会觉得他们从未得到过应有的信任，或者把他们的失败归罪于一个前任经理（这种想法也不是毫无根据的），这样就会滋生出强烈的抵触和愤世情绪。从第一天起，这些下属就提防着他们从前任上司得到的（或他们认为所得到的）那种无礼与粗暴。新主管们还需要小心那些曾经或明或暗争夺过这一职位的下属，以及失意者的支持者们。他们也会加入进来一起挑新上司的毛病而无视其优点。这些人有意无意地会期望这位新上司失败

4、。集体成见：研究显示，一名主管的实际形象与理想形象之间的反差与这名主管得到的不满意程度评价和糟糕的人际关系高度相关。当然与前任离职的具体状况也有关系。事情越是出乎意料，员工的情绪反应就越强烈。新主管也许不得不面对愤怒、伤心、背叛或焦虑的情绪，尤其是在那些把离任上司看作良师益友的员工中间。新来的主管可能发现他们自己人还未到名声先到了，有时连难听的绰号都有了。戈恩（CarlosGhosn）作为成本杀手的名声比他本人先到达日产汽车公司（NissanMotorCo.），而麦晋桁（JohnMack）赴任瑞士信贷集团

5、（CreditSuisseGroup）时他的刀子绰号也是这样而来的。2、上司怎样会让事情更糟。下属的误解常常会发生在新上司和现任上司身上。新上司：下属们密切关注他们上司的行事方式，不仅包括他如何对待整个集体，而且更关注他如何对待自己。他们留意着表明他们在群体中相对地位的任何迹象以及自己的表现。他们很注意同事与上司的互动。他们留意上司与谁在一起，上司说了什么或没说什么。这种极端的警觉，尤其是在初期，会导致下属产生太多的随意评论、仓促反馈、或者被冷落的臆想。在保护自我免受威胁的冲动中，下属们对新上司的行为会有

6、错误、夸大的解读。下属们常常忽视新上司所面临的时间和精力不足的问题，结果是，如果一个新决定损害了谁，他会认定这位上司之所以这样做是有意无意地在释放一个信号。同时，这位新上司会寻找一些有改进潜力的领域。在某些案例中，一位新领导在被任命的同时也得到了进行变革的明确授权。结果，由于错误地假设团队成员都意识到了存在的问题并且对于紧迫性也有共识，这位新领导很容易就操之过急了。很快，这位新领导就被贴上了负面标签，被看作是一个一窍不通的新人，什么都想改变而不了解不尊重原有企业文化。现任上司：现任上司到了某个时点他们的行

7、事风格可能引起一个或多个下属的不高兴，他们开始觉得这位上司呆得太久而令人生厌。一名下属的负面反应可能源自上司的某个决定、行动、或评价，就像压垮骆驼的最后一根稻草，或者只是源自相处中日积月累的摩擦，就像累积的毒素一样无法被社会系统清除。在另一个案例中，一些下属认为由于形势变了，企业所需的领导人类型也变了。应该说，软件系统企业SunMicrosystemsInc.的麦克尼里（ScottMcNealy）遇到的就是这种情况。他非常胜任繁荣年代的鼓动角色，而科技泡沫破裂后连他最亲近的同事都不相信他是带领Sun走出困

8、境的合适人选。当经理们带领团队经过了一段高强度工作，或者实施了许多令人痛苦的措施而失去了成员的好感后，许多问题也出现了。在这个节点，就好像一个开关在下属们的大脑中拨动了。他们既不再同情这位上司，也不再相信他是带领他们走入下一阶段的合适人选。不论是对于新任上司还是现任上司，一旦被贴上一个负面标签，情况会越来越坏。一些强化机制发生作用，使得负面标签再也无法揭掉。　　对于主管来说这意味着什么？我们的研究显示，主管们必须留意并且应当直