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1、第四部分經營模式建議壹、產業協同機制規劃中心由訪談與問卷調查之結果分析得知，重電業/照明業在商流的採購端普遍存在以下問題：一、產業問題點（一）單家公司單品項之採購金額不大，議價能力有限根據問卷所區分之四大採購類別：客製化採購、素材採購、直接材料採購與MRO採購，統整七家電機公司之年度（90、91年）採購金額如表1，惟部分公司所提供之91年資料並不完整，為求真實地反應現況，故僅採用90年資料為後續分析之根據；詳細之金額統計請參閱附錄五（問卷資料分析-採購金額）。表1.90年度採購總金額90年度採購總金額客製化採購3,608,227,248素材採購1,744,540,633直接材料採購1,
2、398,670,274MRO採購150,000,000素材採購與直接材料採購部分之金額，均為調查各公司年度採購金額前五大採購品項之加總，不代表各公司全部採購品項之金額總和。為利於分析之陳述，將以DM（DirectMaterial）採購統稱問卷中素材採購與直接材料採購，而DM採購部分通常為各公司年度採購之重點，特將前五大採購金額之DM品項詳列如表2。表2.90年度DM採購總金額90年度DM採購總金額矽鋼片523,497,065銅337,149,232鐵（不含矽鋼片）279,134,336絕緣油129,660,000安定器127,000,000由採購金額之調查發現，單家公司單品項之採購金額均不
3、大，換句話說，各公司之金額可能均無法達到大宗採購的臨界值，因此議價能力有限。然而，為突破此瓶頸唯有各公司願意就採購品項進行統購。（一）同業間互信基礎尚未穩固，缺乏協同合作機制有關產業間整合的議題在過去幾年之間不斷地被提起，但產業間整合能發揮最大效益的部分往往是涉及公司核心競爭力的部分；因為同業間並未建立起穩固之互信基礎，而且競爭態勢明顯再加上商業機密之考量，這些議題均不了了之。然而，國內業者之規模及能力與國際大廠比較均相距甚遠，日後加入WTO必面臨國際化的競爭，整合彼此的資源與行動將是必走的路，因此，產業間協同合作機制應立即建立。（二）供應商體系行之已久，生態不易立即改變直接與製造商接觸之
4、採購（或透過其所指定國內代理商之採購），通常屬於金額較大、策略關係較深之計劃性採購；因此，即使交易次數比例不高，但採購金額仍佔總採購金額之大宗。這部分有較長的合約或策略關係維繫，短期內不易改變。此外，基於策略的考量各公司亦須與其技術母廠及中衛體系中的協力廠商維持密切之合作關係，此合作模式均已行之有年；加上這些廠商的表現與支援直接地影響各公司的績效與發展，除非有完整的規劃，否則改變其生態將使該公司承受極大的風險。採購程序複雜且有特殊考量，不易e化重電產品對品質有極高的要求，對採購的品項除必須確保其品質認證外，亦須經過繁複的驗證程序，故其開發新貨源或替代貨源的成本相當地大，採購程序亦相對地複雜
5、。因此，欲將繁複的程序簡化或以電子化工具取代人工作業均相當不易。（一）供應商管理機制未臻完善由訪談之結果可知，各公司管理供應商所採行的方式有顯著的差異。唯一的共同點是各公司皆有明確之評鑑制度來評量供應商，而評鑑制度大致上包括「品保體制」、「交期」、「品質」、「價格」與「售後服務」等五個方面的評量。茲將各公司供應商管理現況整理如表3。表1.各公司供應商管理現況調查士電永彰長興亞力華城樂士中電總數約2505010040030020300有正式協會組織PP有明確之評鑑制度PPPPPPP有進行技術面教育訓練PP有進行管理面教育訓練PP有進行專業輔導PPP有舉辦經營層聯誼活動PP有舉辦員工聯誼活動P
6、P資料來源：台科大電子商務中心七家公司中以士林電機廠與華城電機有較完整的供應商管理之規劃。各公司與供應商之間的關係，除了為確保交易的品質而著重明確的評鑑制度外；若能利用本身的資源提供專業方面的輔導或訓練，以提昇供應商的能力，或舉辦聯誼性質的活動以凝聚合作夥伴的密切關係，且其精神均能落實的話，應能不斷地提昇整體供應鏈的體質。因此，兩家公司的規劃內容、執行成效與推導經驗，應十分值得各公司參考並學習。然而整體而言，重電業/照明業之供應商管理機制仍未臻完善。以下為各公司採購部門主管對公司主要往來供應商之「品保體制」、「交期」、「品質」、「價格」、「售後服務」等五項指標進行之滿意度評估，結果分析如表
7、4及圖1所示：表1.各公司對供應商的滿意度調查品保體制交期品質價格售後服務士電3.784.174.063.094.56永彰3.553.653.613.283.26長興4.14.424.314.184.58亞力3.292.953.253.083.63華城3.43.353.13.163.61樂士4.174.053.953.143.59中電3.513.873.82.433.98平均3.693.783.733.193.89註：分
