在阵痛中转型

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1、在阵痛中转型，在震荡中前进——2013年总结2014年思路（提纲）在过去的2013年，1+8丛林按照“转型、升级”的总体思路，围绕着战略，商业模式，营运模式，领导力，持续创新，企业文化逐步推动逐步深入，经历过阵痛和震荡，但也收到了可喜的成效和硕果。一：绩效提升（一）：实业基础进一步夯实。1：海蓝整合跨出了新的一步。一是海蓝产品系列不断扩展；已逐步形成了甜菜碱、叠氮化钠、五氨基、四氮唑乙酸，酰化酶五大产品系统。二是福建海蓝和永福整合起步；海蓝获批省重点项目十一个。永福通过股权收购，使我们达到了51%的控股地位。三是国际化步伐加快；香港成立了合资公司；森蓝平项目逐步推进。

2、2：珠宝平台商贸金融模式更加扎实。一是：旗舰店转型。二是：直营店转型。三是：电子商务给力。3：玉隆山农业创建阶段基本完成。一是基建基本完成；二是设备测试产能逐步形成；三是市场拓展，品牌建设稳步向前。11/11（二）金融核心更加突出。1：东阳基地建设更加完善。“一典三司”建设。一是融通典当；二是三大投资公司正常营运；三是珠宝金融启航。2：金华基地实力进一步加强。一是富玉宝公司创建并营运；二是典当公司收购；三是金东小贷获批。3：杭州基地也得到有效拓展。一是唐玛商贸金融正式起航。二是亚博中心项目被政府初步认可。三是加入了杭商俱乐部。（三）：整合集成有进有退，相得益彰。一是金

3、华古隆泰福退出。二是非核心业务也逐步退出，放慢节奏，昆山项目和建筑业以及江西项目放慢脚步。三是福建海蓝项目人才，资金到位正式启动。（四）业务结构调整有序进行。1：“隆晟鼎”产品和客户逐步在退出；2：“玉隆桥”产品和客户营销力度在加大；3：“融泰宝”产品和客户聚焦力度更加强大。成立协同攻关团队。11/11（五）：风控企安规范化程度提升。1：建立和完善了相关的制度和组织。规范了运营流程。2：大力推动全员销售“财清泰”的力度；3：建立了“1+8”丛林协同基金；（六）强化了“客户为导向，人才为重点，绩效为中心”的营运机制。1：利润岛建设；2：经营责任制和岗位责任制；3：多种形

4、式的激励机制。（七）加强以“人才梯队”为核心的人才开发机制。1：建立了考试和竞聘以及考评相结合的人才选拔制度；2：加强了年轻干部的培养力度，加大了轮岗制。3：建立了市场化导向的薪酬制度。（八）智慧型企业打造更上一层楼。1：学习氛围更浓。学习方式多样化，教材多样化，培训方式多样化，讲故事逐步推开。2：按和成文化的价值观思考和行动有进步。四个共同逐步落地。研讨会顺行。“二个手册”制定。行动日志，每周报告质量日益提高。3：“三化”有进步。绿化有进展；洁化有加强；美化有成效。（九）执行力在逐步提升。1：“PK三色板”落地。2：“员工协同卡”初步方案制定。3：多层次常规和突出检

5、查监督有成效。11/11（十）基础管理也多少得到加强。1：卡，帐，薄的管理细化。2：财务“量本利”控制强化。3：信息档案管理加强。4：党、工、部组织强化。5：市场生态更加和谐。6：会议组织水平提升。二：问题和不足一是领导带头示范不够；（1）学习的示范不够；（2）工作中“人治”替代“法制”；（3）领导方法，陈旧，粗糙。二是企业文化落地不够；（1）按价值观行动不够；（2）内化于心，外化于行有距离；（3）按和成理念思维不足。三是自主学习的主动性不强；（1）我要学意识不够；（2）学习的内涵理解狭隘；（3）重学轻习。四是人才“瓶颈”仍然较严重；（1）中高层优秀人才缺乏；11/1

6、1（2）专业人才不足；（3）选拔机制粗放。五是资产质量不理想；（1）总量风险；（2）结构风险；（3）流动性风险。六是“一本三院”倾向较严重；（1）一本：官本位，机关化，行政化，官僚化。（2）幼儿园：不思考，无主见，跟着感觉走。（3）福利院：不思进，混日子，喜做“钟点工“。（4）研究员：讲多做少，教多行少，喜做教练员。七是市场敏感性和客户导向观念薄弱；（1）对市场趋势理解模糊；（2）对客户需求把握不准；（3）对市场竞争格局认识不清。八是量本利分析和控制淡薄；（1）收支预算随意化；（2）盈利目标清淡化；（3）增收节支口头化。九是“丛林协同”机制不够完善；（1）发言权杖倾听

7、说做不一；（2）同理心沟通步履艰难；11/11（3）信任尊重机制和沟通合作机制形式化，表面化。十是工作的计划性和执行力仍然不强。（1）计划口语化而不是文字化，尤其是目标与时间的界定；（2）长短期结合不够“头疼医头，脚痛医脚”；（3）执行的考核薄弱。三：知识与分享按知识=经验+反思的定义，在过去的一年中有以下知识值得与大家分享。（一）.班子团结，团队和谐是成功的关键。1：泰玉隆总部的案例；2：大通的案例；3：华明的案例。结论：对领导干部要求：一是：忠诚第一，责任心第二，能力第三。二是：智商重要，情感更重要。三是：加强团队建设既紧迫又重要。（二）.商业模