用友T6工序化实施

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1、工序导航快速实施用友SBU-U6事业部1.传统实施现状2.工序导航介绍3.实例分析工序导航快速实施议题.1.传统实施现状现象90人天，周期是半年－>占用人力资源，消耗利润到处挖高水平的项目经理－>很难找到调研周期长，方案复杂，文档多－>“充分调动客户想象力”项目目标多而全、分散－>不敢说“不”，小问题挡住大流程，抓小放大客户实际应用点不多－>满意度低下职责不明确－>替客户做工作却落埋怨没有建立与客户老板的沟通机制－>无法得到老板支持反复培训，客户操作仍不会－>怨声一片操作者无责任心－>错误数据。。。。。。本质西方ER

2、P实施指导思想－严谨与细节疲劳中寻求解放－实施人员不自觉采取拖、瞒、跳管控方式我们的项目实施就是在严谨与跳跃之中疲惫不堪，困难重重转变观念转变观念的几个点ERP生产制造项目完全可以极速交付－－15人天目标必须接受效率决定利润的观念——效率是服务型公司的关键运作要素目标转变：应用没问题解决关键问题，取得满意效果；控制个性化需求范围控制内容：责任(荣誉感，降低库存运动/目标)，控制主导性(etc:培训/问题解决)工序化：实施目标/公告板与规矩/工作点调研/培训/周计划/阶段总结/1.传统实施现状2.工序导航介绍3.实例

3、分析工序导航快速实施议题.2、工序导航介绍1、这里的15是指15人天，并非项目跨度是15天2、这只是标准模式，极速化模式下所需人天更少3、U6原型项目投入人天均控制在15人天以内，个别项目控制在7人天以内，同时保证了项目质量工序导航与传统实施比较与销售、售前交接：过度承诺、交接不清高层沟通：没有沟通，或缺少沟通机制项目组：角色定位、控制能力、沟通能力、协调能力主计划：计划内容、约束范围、关键节点、计划变更项目目标：没目标、目标太大太散安装：时间、人员、机器、环境培训：计划、场所、人员、考核与考勤、效果、反馈调研：耗时

4、长、调研复杂、客户需求扩大基础数据：没有整理计划，迟迟不能提供、数据不准确、频繁调整、人员职责不清、没有检查就进系统方案：按照传统方式出解决方案关键技术环节：存货参数、MRP参数、计划模式、BOM架构系统上线：期初单据、切换方案内部验收：不要变内部验收为用户验收过多的与中层沟通，陷入“题海”之中实施主要风险点实施的关键控制点：█项目目标的确定：账物准确、计划准确、订单承诺人员职责定位：老师一布置与检查作业，抓住老板，绕开中层，教会关键操作人员沟通机制：周报告：与对方一把手建立联系，引起其关注工作点调研：非流程式调研，

5、非问卷式调研创造氛围：　　　　　公告板制度，荣誉感与羞耻感关键技术环节：　　　存货参数、MRP参数、计划模式、BOM的架构、订单追踪、基础数据的准确、订单成本解释标准化：　　　　　　工序与操作规程所具备的心态：合理的强势：　　　　　　向用户适当的说“不”时刻注意控制需求：　　　对双方负责以我为主：　　　　　　　在每个细节都把握主动，引导用户关键实施控制点1.传统实施现状2.工序导航介绍3.实例分析工序导航快速实施议题.3.实例分析工序导航快速实施U6普及型ERP原型验证共有10个项目：生产制造项目8个财务项目1个一体

6、化项目1个生产制造项目平均实施周期约为15天。案例：天津某机加工企业案例背景介绍坐落于天津市宁河县经济开发区的天津某机加工企业，是一家中美合资企业，注册资金200万美元，总资产3000万元人民币，年销售额在3000万以上。公司以汽车零部件、大型箱体类产品的设计加工为主，是一家典型的接单生产型机加工企业。3.实例分析工序导航快速实施企业管理者的困惑ERP的目标不明确管理混乱，基础薄弱业务变化太多太快，太频繁人员素质差正确的信息化意识——聚焦关键问题，建立基础秩序产品保障——灵活、实用、易用问题聚焦能力保障——实施人员必

7、须会抓核心问题实施方法保障——控制方法及实施套路（颠覆西方模式）工序化/规矩＆公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结制度保障——有效的手段“一把手的关注”甲方责任乙方责任3.实例分析工序导航快速实施项目11月20号正式启动，当天完成了建立沟通机制、建立公告板制度和项目目标确认三项要事，首先我们提供给企业标准的实施日志和周报模板，对于项目进展和实施中出现的问题，由项目组成员在实施日志中填写，每周整理成周报发送给李总查阅，通过建立这种沟通机制李总即可以通览全局，又能对出现的问题及时了解并安排解决。为了在企业内部创造

8、出ERP实施的良好氛围，我们在20号当天和客户一起建立了公告板制度，公告板里包含以下内容：1）、公告ERP项目在实施过程中每天的项目进度；2）、各部门在ERP实施过程中每天的成果和出现的问题；3）、各类奖惩制度及后续工作的明确目标和要求。通过公告板，企业上下一条心，完全投入到项目实施中来，为项目的快速交付创造了良好的条件。针对企业对ERP期望太