集团人力资源管控体系

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1、集团人力资源管控2008年11月14日www.adfaith.com集团人力资源管控体系设计目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计2008年11月14日版权所有,不得翻印第1页集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团管控体系设计三级逻辑框架一级框架二级框架三级框架管集团战略集团管控集团组织设集团组织设管控体系管控效果控集团战略集团管控管控体系管控效果计与责权划计与责权划目定位定位模式设计模式设计分分设计设计评估评估标

2、•集团总体战略定位•集团管控模式•集团与下属企业•集团管控流程/•管控效果评估输•业务战略定位•集团职能定位组织结构设计制度出•集团与下属企业关系•集团核心管控•集团与下属企业•集团管理控制系结统（财务、审计、果•治理结构设计责/权划分权限人力资源……）管控设计的前端管控设计的前端管控体系设计的主体管控体系设计的主体管控设计的后端管控设计的后端••需要进行战略梳理与集团企需要进行战略梳理与集团企••集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模••需要评估是否达成管控的目需要评估是否达成管控的目业关系梳理业关系梳理式

3、落地以及管控体系设计的基础式落地以及管控体系设计的基础标；同时，对管控效果进行评估标；同时，对管控效果进行评估••同时进行治理层结构的设计同时进行治理层结构的设计••管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据••随着重大的影响管控的因素的随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系变化，改进管控体系2008年11月14日版权所有,不得翻印第2页集团人力资源管控体系设计集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权集权集团与下属•以财务

4、指标进行管理和考核，•以战略规划进行管理和考核，•通过总部业务管理部门对下属企公司的关系•总部无业务管理部门•总部一般无具体业务管理部门业的日常经营运作进行管理•投资回报•公司组合的协调发展•各分公司经营行为的统一与优化发展目标•通过投资业务组合的结构优化•投资业务的战略优化和协调公司整体协调成长•追求公司价值最大化•战略协同效应的培育•对行业成功因素集中控制与管理•财务控制战略•财务控制•财务控制•营销/销售管理手段•法律•战略规划与控制•网络/技术•企业并购•人力资源•新业务开发•人力资源•单一产业领域内的运作，但有地应用方式•多种不相关产业的投资运作•相关型或单一产业领域内的

5、发展域局限性2008年11月14日版权所有,不得翻印第3页集团人力资源管控体系设计案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式XF集团对不同的业务采取不同的管控模式管理控制型战略管理型财务管理型航空主业相关企业重点投资企业非重点投资企业飞金其建飞机设技动运装设属物他机维备术力进西输饰工幕业民制修工装工财出西铝清有装程墙管品造国XF工程备程务口沃业公限修有挂理或分际程分分分公公公公司公公限板公三公分公公公司司司司司司公公司产司公司司司司司企司业2008年11月14日版权所有,不得翻印第4页集团人力资源管控体系设计案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企

6、业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型管理控制型�财务控制�财务控制�战略控制管理手段�企业并购�战略规划控制�投资控制�审计/法律�核心人力资源�财务控制�审计/纪检/法律�审计/纪检/法律�核心人力资源�飞机业务运营调控�多种不相关产业的投资运作�相关或单一产业领域内的发�单一产业领域内的运作，航适用的企业类型展空主业内的企业�非战略发展的重点企业�支持集团未来战略发展的重�航空主业内部企业之间业务�自身发展处于成熟、稳定的要企业流程关联紧密，关联交易较阶段的企业多，还需要进行协调与管控�战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业�航空主业内的企业在经营管理方面还

7、没有达到规范化的管理阶段下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式2008年11月14日版权所有,不得翻印第5页集团人力资源管控体系设计案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型管理控制型分权集权�航空主业公司整体协调成长�股东投资回报�长远战略发展需求管控目标�各企业经营行为的统一与优化�追求公司价值最大化�股东投资回报�对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理�总部设