广电集团运营管理体系培训

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1、广电集团运营管理体系培训唐立湘广电地产项目组2012年8月尊重·专业·责任·分享·价值引子：为什么要关注企业运营尊重·专业·责任·分享·价值2某集团的开发周期规划——16361及万科的5986尊重·专业·责任·分享·价值3运营管理在项目层面的意义尊重·专业·责任·分享·价值4“公司运营”与“项目运营”尊重·专业·责任·分享·价值5什么是“三条线”-实现预测、预知、预控尊重·专业·责任·分享·价值6三条线对应的管理活动尊重·专业·责任·分享·价值7运营规划要点尊重·专业·责任·分享·价值8房地产VA

2、C思想：三全思想1：全专业-房地产开发的两个7-横向7阶段纵向7专业思想2：全配合-房地产开发与内外部协同，接口的重要性思想3：全过程-房地产开发与专业的全过程管理尊重·专业·责任·分享·价值9目录尊重·专业·责任·分享·价值10规划什么？运营规划的内容尊重·专业·责任·分享·价值11广电的“运营管理”的职能规划•运营计划管理•客观绩效管理•流程与信息管理•知识管理•信息化管理•工程技术标准化•区域工程实施与监督管理12集团的计划体系公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划一级总体计划1.1《年度

3、经营目标计划》-财务1.2《项目营运目标书》－项目(含里程碑节点/一级计划)1.3《年度职能目标计划》-职能二级项目计划二级职能计划2.1P《项目二级开发节点计划》2.1D《各职能月度目标计划》（营运）（各职能部门）计划体系三级项目计划三级职能计划3.1P《项目总进度控制计划》-项目3.1D《各岗位月/季度工作目标3.2P《设计出图计划》-设计计划》3.3P《报建计划》-报建3.4P《配套计划》-项目事务3.5P《采购计划》-采购3.6P《营销作业计划》-营销3.7P《开放区开盘专项计划》-营销3

4、.8P《竣工验收专项计划》-工程3.9P《产品交付专项计划》-客户服务尊重·专业·责任·分享·价值13华润置地战略与经营目标尊重·专业·责任·分享·价值14经营目标需要落实到年度经营计划中——华润置地《商业计划书》尊重·专业·责任·分享·价值15目的是什么？从投资视角-某企业的项目投资标准土地二级开发1.毛利率（EBIT扣除土增税后）不低于20%2.净利率不低于8%3.项目IRR不低于18%4.股东IRR不低于20%5.股东资金回收时间：1)北京项目（地价为10亿内）原则上不长于15个月。（地价为

5、10－15亿）原则上不长于16个月。（地价为15－20亿）原则上不长于18个月。2)非北京项目（地价为5亿内）原则上不长于15个月。（地价为5－8亿）原则上不长于16个月。（地价为8－12亿）原则上不长于18个月。尊重·专业·责任·分享·价值16年度经营计划结构框架尊重·专业·责任·分享·价值17目录尊重·专业·责任·分享·价值18计划与预算密不可分尊重·专业·责任·分享·价值19华润、龙湖、万科年度预算管理尊重·专业·责任·分享·价值20某标杆企业年度预算编制尊重·专业·责任·分享·价值21资金

6、预算编制尊重·专业·责任·分享·价值22经营目标需要预算相匹配——年度预算关注集团资金占用情况尊重·专业·责任·分享·价值23预算审批后，集团与各下属机构签订目标责任书尊重·专业·责任·分享·价值24纵向贯通：目标责任书按组织层级逐级分解……尊重·专业·责任·分享·价值25运营跟踪：公司项目运营能力考核项目运营能力指数:表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距.=项目开发能力+项目经营能力+项目现金流完成能力加权平均项目开发能力：表示年度内项目各

7、期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差=Σ年度各期{（项目规划方案获得政府批准日期-计划日期)+（项目施工图获得政府批准日期-计划日期)+(项目实际主体开工日期-计划日期)+（项目实际开盘日期-计划开盘日期）}/365项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异=（项目年度累计实际销售利润-项目年度累计计划销售利润）/项目年度累计计划销售利润项目年度累计实际销售利润=项目年度累计实际销售金额×（1―营业税金及附加率）－（项目年度累计实际销售面积×单位动态成本）―项目年度累计销售费用

8、项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额×（1―营业税金及附加率）―（项目年度累计计划销售面积×单位目标成本）―项目年度累计计划销售费用项目销售利润按照实际签约口径计算；项目现金流完成能力:=（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款－项目年度累计超计划付款）/项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款－项目年度累计计划付款项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小值0计算尊重·专业·责任·分享·价值26