惠普公司的组织结构变动及发展

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1、惠普公司的组织架构变动及发展惠普公司概述惠普研发有限合伙公司（Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑（2001年9月4日宣布收购，2002年5月3日完成收购）。惠普公司发展史1938年沃特-迪斯尼从加州DavidPackard和BillHewlett手中购买了8个振荡器。1939年1月1日，惠普公司正式诞生，并在PaloAlto，主要生产科学用户试验仪器。1961年，惠普公司

2、的股票在纽约股票交易市场上市。1966年，惠普制造出公司的首台电脑。1982年，惠普推出了第一台桌面主机HP9000。1988年，惠普桌面打印机面世。1998年，惠普通过第一种多功能彩色打印机产品扩展打印机事业。2000年11月，惠普称2000财年的赢利为488亿美元，创下历史新高。2001年9月4日，惠普宣布计划以通过换股方式购并康柏，交易总额达250亿美元。2002年11月新惠普的总裁、原康柏公司CEO米歇尔.卡佩拉斯将辞职。惠普组织架构变动调整创业期成长期高速成长期创业期这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普在创业初期得到快速稳定的发展缺点是：它要求行政负责人通晓多种

3、知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。成长期1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。此时，惠普制定了公司发展目标，随后发展出新的职能制组织结构，从而适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；并能

4、充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。这种架构妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。高速成长期惠普坚持其锐意创新的传统，逐渐发展成为具有规模的跨国企业。为了顺应国际经济形势以及企业发展，惠普公司在70年代之后进行了多次具有代表性的组织架构调整和变革。区域事业部制（又称区域部门）的应用成为跨国公司的惠普对于在地理上分散的企

5、业，按地区划分部门。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。HP代表性调整在2002年和2004年，惠普曾进行

6、过两次具有代表性的组织结构的调整。CEO卡莉-费奥瑞纳入主惠普前，惠普遇到了400亿瓶颈的问题——美国大多数企业在规模达到400亿美元之后，就很难在保持以往的发展速度，迅速冲破这个瓶颈，顺利地变成500亿或者600亿。而当时被惠普视作最大竞争对手的IBM则已有每年接近800亿美元的规模。卡莉-费奥瑞纳入主惠普之后，分离出了安捷伦科技，并使之单独上市，使其获得了独立发展空间。投资人当时还主张惠普将打印机业务也分离出去，但卡莉-费奥瑞纳在做过一次减法之后，拒绝再作“减法”，并大胆提出并购康柏的“加法”方案，以使得惠普破除400亿瓶颈的魔咒。2002年调整2002年12月，成功并购

7、康柏之后，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，重组为：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)。惠普认为，在合并康柏成功之后面临三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。解决这三大矛盾，新惠普一致认为：市场是多元化的，多元市场的形成基础是客户消费行为的关联性越来越强；多元化的市场要求开放型的竞争平台，因为只