培训制度的体系与实施--明阳天下拓展

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1、1981-1994商务管理，人力资源管理–惠普公司1994–1998人力资源管理,培训与发展–AT&T,NCR1998-2000咨询与培训–智越，LCL主要客户：惠普、AT&T、NCR、网志、卓越网、朗讯、诺基亚、和乔、金百利、网通、西门子、德州仪器……研讨内容1.人力资源管理架构与管理层次2.培训需求分析3.培训体系的设计与规划4.培训计划的制定与实施5.培训效果评估6.利用外部专业资源变革中的组织今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对

2、各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。1.人力资源管理架构与管理层次人力资源管理架构与管理层次经营层（策略规划）基层（作业执行）管理层（制度规划）中、长期经营计划短期年度经营计划人力规划员工发展员工生涯管理培训管理聘用管理薪资管理绩效管理劳工关系经理组织规划和薪资经理人事服务经理人事部门组织机构图人力资源总裁培训经理培训管理人员技术培训人员管理培训人员培训行政人员薪资管理人员人事管理人员人事协调员组织和规划员工薪资发展与控制聘用主管聘用与甄募应聘者面试员工

3、与应聘者测验基本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估人事服务管理人员人事服务主管人事服务辅导员工福利宣传劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨人事助理招聘经理选拔最佳人才培养优秀人才留住公司人才人力资源管理的工作一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。为什么企业需要学习？为什么要着重于人才培训和发展？员工在公司内部如何学习员工培训发展是企业发展的重要支点，是企业人力资源开发的核心途径，同时也是推动企业管理变革，提高企业管理水平的重要手段。员工在公司内部如何学习“中国

4、的企业和企业家如何克服困难、解决难题、自我超越、实现成功？答案只有一个：学习！为生存而学习，为自己而学习。为生存而学习，就是为发展而学习；学习的革命，就是我们自己的革命！”-中国人民大学研修中心主任任志宽帮助企业把战略转为成果-通过企业人DesiredState期望StrategicGap?差距在何处？Systems&Infrastructure系统，基础设施Peopleattitude,skillsandbehaviors人员的态度，技能和行为CurrentState现状培训经理的职责1、制定培训战略目标2、分析培训

5、需求3、制定培训计划4、设计开发课程5、实施培训6、评估，跟踪培训效果7、组织管理学习与发展的战略PhaseITomarketpeopledevelopment第一阶段asacompetitiveadvantage宣传员工发展的竞争优势PhaseIIToencouragemanagement第二阶段todriveandcarrythepeopledevelopmentcharters鼓励管理人员承担员工发展的职责PhaseIIIToincreaseemployeesaccess第三阶段tolearningforconti

6、nuousimprovement员工自觉学习不断提高2.培训需求分析培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？可能是培训需求否若竭尽全力，他们是否能够完成任务不予理睬否问题或机会是否非常重要是否存在业绩或提高业绩的机会是否考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统是确定培训的需求培训要满足哪些需求1.人员技术的提高2.公司文化的建设3.团队的建设4.公司长期发展的需要5.帮助员工建立信心6.对员工的帮助和激励7.

7、帮助员工发展培训需求分析过程1.发现绩效问题2.分析绩效问题4.确认培训需求3.绩效目标7.培训设计6.培训目标5.分析培训需求其他需求筛选培训及工作环境需求分析四种需求：绩效需求业务需求四种需求1.ObjectivesSetUp制定目标2.ListofTargetedPeopleforInterview拟定参加人员名单3.SurveyFormDevelopment设计调查表4.TimeTableDevelopment制定计划时间表学习与发展调查计划培训需求调研方法管理层会议一对一面谈小组访谈问卷调查学习与发展调查计划培

8、训与发展调查表Interviewee:Date:Interviewer:被面谈者：日期：面谈者：Pleaseanswerthefollowingquestions:请回答以下问题:1.Foryourdepartment,whatarethemostimportantthingsyouwouldliketoimprov