集团管控模式研究V

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1、集团管控模式研究金蝶软件（中国）有限公司第二部分第四部分管控模式支撑体系集团管控模式分类及特点提纲第一部分集团管控的成因第三部分影响集团管控模式的因素集团管控的成因第一部分提纲集团化的成因集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。替代市场失灵市场交易成本高，把交易内部化更为有效，市场的有效运转从根本上是基于中介机构、管理框架和法规体系的有效性，这些制度体系缺失或运转失灵会带来高昂的交易成本，企业集团为了填补这些制度空缺应运而生了.。控制权最大化企业集团的所有权结构通

2、常呈现金字塔型。在金字塔型的所有权结构中，一个公司控制另一个公司，而后者又控制其它公司，以此类推。一个投资者可以通过创建金字塔型所有权结构来增加他所能控制的资产数量。金字塔型结构使通过较少的股权控制多个公司成为可能。规避政策的影响不同公司捆绑在同一个集团旗下，可能是对国家产业或税收政策的反映。举例来说，比如一个产业政策旨在推动小企业发展，公司可能选择组成集团而不是合并成一家大型混合公司。只要有一个企业与政府建立起关系，这层关系就会被运用于谋取其它企业的好处，或是某些公司的共同利益上。共享关键资源资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技

3、术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。缓和竞争企业集团可以缓和竞争的激烈程度，首先，当不同集团在多个市场有业务联系时，更容易产生并保持某种默契的合作关系；其次，集团内相互持股使一个公司把它的产量决策对集团其他公司利润的影响给内部化了。集团化认知的误区及出现的问题总部对下属企业一抓就死，一放就乱;集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全,总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控；集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡，“集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削

4、减集团的价值基础;总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机;总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值;大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动；对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应;企业集团化出现的问题过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，即子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣100万，十

5、家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板会累一点，但是还是觉得问题不大，只要体力上应付得过来，只要精力上、责任心上来，就可以把子公司做好，这是一个朴素的管理想法。但经过这么多年的现实，大家都知道这样的公司终究是没有办法到一个更具竞争强度的环境里去发展的，不能成功转型甚至还有败亡的危险。集团管控模式的概念集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策

6、略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。母公司对子公司的管控母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；母公司对分公司的管控母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源；母公司对供应链、联盟的管控母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控；企业集团与下属企业的关系集团管控模式分类及特点第二部分提纲集团管控模式的分类总体来说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。王钦、张云峰在《大型企业集

7、团管控模式比较与总部权力配置》一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式：资本控制型；行政控制型；参与控制型；平台控制型。据2004年12月《商学院》的一篇文章，从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》