绩效考核管理制度 修订稿

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1、总则1.目的通过推行员工绩效考核管理制度，帮助员工加深理解自己的工作职责和职业目标，充分调动员工的积极性和创造性，在集团内营造绩效导向的氛围，促进集团各项业务目标的实现。2.原则Ø公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公平。Ø客观原则强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。Ø业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使部门和员工达到更高的业务水平。Ø比例控制原则参与

2、考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，集团对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。3.适用范围Ø本制度适用于集团下属所有正式员工。Ø试用期员工采用《试用期员工转正考评表》进行相关工作表现的评定和考核。4.管理职责Ø集团总裁办集团总裁办根据集团管理体制确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。Ø人事行政部l人事行政部是员工绩效考核管理政策的制定、实施部门，负责整体考核框架和制度、绩效考核方案的制定，负责考核工作的资料收集、反馈信息收集、评估争议的处理

3、等具体工作。21/21l对各业务群、子公司和部门负责人进行绩效考核培训，监督考核工作的实施，确保员工绩效考核符合集团总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。l根据考核过程中存在的问题和集团考核政策的调整，优化考核管理体系和考核制度。l针对考核结果暴露出来的问题，人事行政部酌情安排相关培训计划。l负责每一季度绩效考核结果的汇总和核实工作。Ø业务群、子公司、部门负责人职责：l负责根据集团绩效考核管理制度、业务发展方向和集团整体经营指标，结合实际情况，提出符合自身特点的绩效考核KPI指标以及相应

4、的权重关系；相关内容在每季度考核开始前备案在人事行政部。l负责本业务群、子公司和部门绩效考核的操作，确保考核过程符合集团的政策和制度。l负责与员工进行考核前绩效目标确定、考核相关培训及考核评估后的面谈工作，针对绩效考核中存在的问题，及时向相应上一级负责人及人事行政部反馈，协助集团不断完善绩效考核体系。1.绩效考核依据及注意事项Ø人事行政部下发各部门的绩效考核KPI建议书，各部门提出符合自身特点的季度绩效考核KPI指标以及相应的权重比例并在季度考核开始前备案到人事行政部。Ø人事行政部就部门提交KPI指标

5、中存在争议的部分和相应业务负责人进行讨论。经相关负责人审核通过后，人事行政部对于KPI指标中的争议部分进行调整，并将最终内容反馈给相应部门作为考核的依据。Ø人事行政部将提供所有被考核人员的当季考勤结果作为绩效考核评分的参考。Ø各级评核人员评定考绩时应注意下列事项:l考评人员（包括员工自评部分）必须根据确切的事实评分，不得猜忌；l要确实了解被考评人员工作具体职责、工作标准与目标完成情况；l考评人员需以工作实绩、工作态度和品质作为评分依据，不可因主观因素影响评分结果；21/21l有关主管对考核结果应严格保

6、密，不得泄露；并需要和被考核人就考评结果进行交流，让员工了解自身的优点和不足，明确今后努力的方向。一、考核要素1.考核责任人：对员工的考核由直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。2.考核等级及比例控制Ø员工考核采用得分制，满分为130分。得分在101～130分者为A等，76～100分者为B等，51～75分者为C等，36～50分者为D等,36分以下为E等。具体评分标准请参见附件一：《员工绩效评估指导》。Ø一般情况下，各部门季度、年度考核等级分配比例如下:季度考核等级分布比例：A等:   

7、 10%； 特别优秀B等：  25%； 优秀C等：  45%； 合格D等：  15%； 基本合格E等：   10%； 急需提高年终考核等级分布比例A等:   15%； 特别优秀B等：  30%； 优秀C等：  40%； 合格D等：  10%； 基本合格E等：  5%； 急需提高（注释：如果个别部门人数较少，则以1人计算作为最高或最低评级人数比例。）Ø季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。

8、Ø员工考核结果的控制比例每年由人事行政部提出调整方案，报集团总裁办审批。21/211.绩效薪资结构建议Ø绩效考核制度实施以后，所有被考核人员的月度工资（即劳动合约中的“转正后月度工资“）分为：基本薪资和绩效奖金两部分。参考市场上同行业绩效考核的成功经验和案例，再根据集团自身业务特点以及不同公司、不同部门、不同岗位的工作具体职责和特点，基本工资和绩效奖金的具体比例如下表所示：岗位职责类别基本薪资比例绩效奖金比例上限薪资范围技术类（包括系统开发、测试、系统运