从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的

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1、从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距蓦然回首百年持续背后的机理到底是什么？　　今年的《商业周刊》以696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软（640．9亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？　　不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖成500强，企业持续背后的机理到底是什么？　　在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科

2、技公司之间的差距后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关于大众消费类企业的分析。对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业的若干企业如何才能获得持续的发展？如何才能成为百年老店？　　正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作为消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑它适应百年的时代变迁？娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展战略来获得竞争优势的？第三，娃哈哈的

3、成功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特殊的国情在多大程度上制约了跨国公司的实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局？凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念　　·将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。　　·企业持续发展的一个隐患，就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。　　任何一

4、个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”（见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日）。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。　　可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天喝掉3亿9千3百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动

5、力？可口可乐在它的“承诺（Ｐｒｏｍｉｓｅ）”中，清楚地表明了这一点：　　　可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（ＴｈｅＣｏｃａ－ＣｏｌａＣｏｍｐａｎｙｅｘｉｓｔｓｔｏｂｅｎｅｆｉｔａｎｄｒｅｆｒｅｓｈｅｖｅｒｙｏｎｅｗｈｏｉｓｔｏｕｃｈｅｄｂｙｏｕｒｂｕｓｉｎｅｓｓ）。由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值（Ｏｕｒｗｏｒｋｐｌａｃｅｍｕｓｔｂｅａｐｌａｃｅｗｈｅｒｅｅｖ

6、ｅｒｙｏｎｅ＇ｓｉｄｅａｓａｎｄｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓａｒｅｖａｌｕｅｄ），还是在21世纪强调全球化扩张中的3“Ｌ”（做本土员工“Ｌｏｃａｌｅｍｐｌｏｙｅｒ”，投资本土经济“Ｌｏｃａｌｅｃｏｎｏｍｉｅｓ”，做本土公民“Ｌｏｃａｌｃｉｔｉｚｅｎ”），所有这些都可以包容在它不变的理念之下。　　娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变”的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有：在尊重职工方面的“季度经济形势报告会制度”，在“培

7、养人才方面”的“黑板干部”（能上能下）制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会……职工运动会……千人大旅游”等活动。娃哈哈希望它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产真正有使用价值的产品”。　　公正地讲，将只有十多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想用可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样非常基本：在娃哈哈的现实运行中