哈佛经典-领导变革转型为何失败

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1、哈佛经典-领导变革：转型为何失败　　　　　　　　　　　　　作者：约翰·科特（JohnP.Kotter） 　　任何一个长期存在的企业都无法回避变革，然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此，引领变革既不可或缺，又艰难万分。 　　过去10年间，我研究过100多家试图通过重大变革显著提高自身竞争力的公司。这些公司在规模、国别以及经营状况方面不尽相同，其中既有像福特汽车（Ford）那样的大公司，也有像兰德马克通信（LandmarkCommunications）那样的小公司；既有像通用（GM）汽车那样的美国公司，也有像英

2、国航空（BritishAirways）那样的非美国公司；既有像美国东方航空（EasternAirlines）那样几近覆灭的公司，也有像百时美施贵宝（Bristol-MysersSquibb）那样利润颇丰的公司。这些公司发起的变革有各种各样的名义，包括全面质量管理（TQM）、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪一种情况，它们发起变革的根本目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出重大调整，从而适应更具挑战性的新市场环境。　　从实际结果来看，有一些公司的变革非常成功，还有一些公司的变革则一败涂

3、地，但是大多数公司的情况都介乎这两者之间，而且明显向失败一端倾斜。我们从这些案例中可以吸取的经验教训很是耐人寻味。在未来10年内，企业面临的竞争将日趋激烈，它们可以从这些教训中得到很多宝贵的启示。　　分析成功案例，我们得出的最具普遍意义的一则启示是：变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的，那只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。另一则同样具有普遍意义的启示是：在变革的任何阶段犯下严重错误，都会造成灾难性后果——延缓变革进程，并抹杀先前好不容易取得的

4、成绩。可能是由于人们普遍缺乏组织变革的经验，哪怕是非常能干的企业领导人也经常会犯下面这些重大错误。 　　错误一：没有制造足够强烈的紧迫感大多数成功的变革行动，都始于某些个人或者群体对公司竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩的认真审查。在审查中，他们专注于某个重要动向，比如，公司某项重要专利即将到期，可能导致营业收入下滑，或者公司核心业务的利润率已连续5年走低，又或者众人都忽视了的某个新市场正在兴起。随后，他们设法在公司里大力散播这条信息，特别强调它们已经或即将引发危机，或者可能是个天赐良机。这个第一步至关重要

5、，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。相比变革过程中后面的各个阶段，这个起始阶段听起来似乎要容易些，但事实并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在这个阶段吃了败仗。为什么会这样？这是因为，管理者有时会低估让人们走出舒适区（comfortzone）的难度；有时，他们又会高估自己制造紧迫感的能力；还有些时候，他们缺乏耐心，认为“准备工作已经做足了，开始行动吧”。在很多情况下，管理者会被可能出现的困难吓倒：担心资深员工会产生抗拒心理、员工

6、士气变得低落、事态可能失控、短期经营业绩受累、股价下跌，以及害怕被人指责捏造危机。　　在畏难而退的高管团队中，常常是管理者（managers）太多，而领导者（1eaders）太少。管理的任务是把风险降到最低，并且维持现有体系的运转，而变革在本质上就是要创建一个新的体系，它通常需要强有力的领导。只有当公司把足够多的真正领导人才提拔或聘请到组织高层，变革过程的第一阶段才能开展下去。　　一个组织如果有了新首领，而且这名首领是一名优秀的领导者，并认为这个组织有必要做出重大变革，那么转型一般就能顺利启动。如果变革涉及整个

7、公司，那么CEO就成了关键人物。如果需要变革的只是一家分公司，那么这家分公司的总经理就是关键所在。如果引领变革的人既不是新任领导，也不是杰出领导，或积极的变革倡导者，那么这个起始阶段就会成为一道难关。　　在这个阶段，糟糕的经营业绩，既是一件好事，也是一件坏事。说它是件好事，是因为亏损会引起大家的重视。但是，在亏损的情况下，你的可调动空间就很小。如果经营业绩不错，情况就正好相反，这时你很难说服人们相信变革的必要性，但是可供变革资源会较多。不过，根据对成功变革案例的考察，我发现，无论公司业绩好坏，都有某个人或者某个

8、群体在起着特殊作用。这个人或者这个群体会推动大家开诚布公地讨论竞争新形势下那些令人不快的事实，比如利润变薄、市场份额萎缩、收入增长乏力，或者其他预示着公司竞争地位恶化的迹象。可人们总是讨厌报噩耗的猫头鹰，在一个最高领导不力主变革的公司里尤其是这样，所以这些公司的管理者通常依靠外人来通报坏消息。华尔街的分析师、客户和咨询顾问就能在这个方面帮上忙。用欧洲某大公司的前CEO的话讲，发起讨论的