第五章、企业总体战略

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1、战略管理StrategicManagement华侨大学工商管理学院•陈静•企业总体战略•内涵:企业总体战略是指为实现企业总体目标,对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略稳定型战略增长型战略紧缩型战略混合型战略密集型发无变化战略抽资转向战略顺序组合展战略维持利润战略一体化战略放弃战略同时组合暂停战略多元化战略清算战略谨慎实施战略第五章企业总体战略增长型战略稳定型战略紧缩型战略组合型战略一、增长型战略•使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展。•指企业扩大原有主要经营领域的规模,或向新的经营领域开拓的战略,战略核心是谋求企业的发展和壮大

2、。•CASE:•海尔集团的四个发展阶段•●名牌战略阶段(1984年—1991年)•特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。•●多元化战略阶段(1992年—1998年)•特征:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。•●国际化战略阶段(1998年—2005年)•特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销

3、商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。•●全球化品牌战略阶段(2006年—)•特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化

4、,实现持续发展。•增长型战略的适用性:1、宏观经济景气度和产业经济状况;2、政策法规和条例等约束;3、获得资源的能力4、企业文化1、密集型发展战略•是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。(1)市场渗透战略•A、定义指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略•B、企业实施市场渗透战略的基本途径1)尽量使老顾客增加购买数量2)夺走竞争对手的顾客3)争取一些潜在的新用户(2)市场开发战略•A、定义现有产品占领新市场的战略•CASE:中兴确定全球3G终端市场

5、开发战略:瞄准欧洲B、实施市场开发战略的一般途径1)进入其他细分市场。2)为产品开发新的用途。3)增加不同地区的市场数量。(3)产品开发战略•A、定义开发新产品和服务、改善原产品或服务投放原来市场的战略。•B、途径产品革新,产品发明•C、产品开发和市场开发往往是交替进行的。•D、产品开发往往伴有很高的投资风险。密集型发展战略案例:麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。1948年,迪克.麦当劳和莫里斯.麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆,主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。当时,兄弟俩并无太大的雄心,对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在1

6、954年,瑞.克罗克建议在全国范围内设立餐馆,麦当劳兄弟俩采纳了他的建议,随即成立了麦当劳公司。时至今日,麦当劳公司已成为一家跨国公司,其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来,它也增加早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐品;但是,它的发展主要是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。目前,麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%份额,中国快餐市场的18%份额,它的国际部是美国十大餐饮公司之一。【案例】格力空调的专业化经营其一,从其成立之日起,就将空调作为主要经营业务,而且限于做家用空调,不生产中央空调、汽车空调等。其二,该公司进

7、入空调时间较晚,当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起,在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。第三,目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因,纷纷开展多元化经营,但格力集团仍然坚持专业化经营。ß市场开发战略格力在成立之初,由于自己实力较弱,所采取的是“农村包围城市”战略。集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区,在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象。90年代中期,格力的市场开发重心有所变化,即在巩固原有市场的基础上,进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展,同时逐步进入海外市场。ß产品开发战略“思消费者之所

8、思”,格力先后开发出:“空调王”——制冷效果最好的空调器;“冷静王”——噪声最低的空调器;三匹

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