ERP之库存流程管理

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1、ERP之库存流程管理ERP之库存流程管理，有二重视角：从流程的角度去看库存，还有从库存的角度去看流程。我们早就知道，企业管理的“两大死点”，一个是库存，另外一个是“应收帐”（其实也是库存）－库存高了，企业不赚钱，资金链可能断裂，应收帐多了，企业也会死掉，但是在实际的企业管理过程中，我们发现，很少有企业的高层管理者真正地关注库存问题。实际情况往往是，企业平常不注意库存问题，等到没钱花了，资金周转不灵了，回头一看，企业的现金全部压在库存上了。这就如同人得了糖尿病一样，平常不注意饮食，等到得了糖尿病，再

2、去注意就有点晚了。用流程的眼光去看库存，目的也在于此－提醒企业从上到下，要时刻关注库存问题，而且要全员关注，也就是全库存管理意识。我想困扰我们汽车行业的高库存问题必定是其中的关键原因之一。　从流程的角度去看库存就是要求我们全局性系统性去看库存，而非只注重本部门的利益。传统的观点往往是企业的库存问题是财务要关注的问题，因为库存既是企业的流动资产，同时库存也占用了企业宝贵的流动资金；要么就认为库存问题是物流管理的问题，具体体现为计划、采购、仓储、运输、生产的问题－库存高了要么是采购买多了，要么是多生产

3、了，要么就是市场预测不准确。然而实践告诉我们，财务关注库存问题往往是干着急，是马后炮；计划、采购等物流组织关注库存往往只是从部门利益出发，而且有些事情对他们来讲即使想关注也是力所不能及的，譬如说企业文化问题，组织行为问题。库存控制的实践经验与教训告诉我们，库存控制不仅仅是个技术问题，它还与企业的文化、行为、意识等都有关系。“开会不及时的企业，一定会有库存问题”，这是企业的文化、行为问题，也会影响到企业的库存。自己开会都做不到及时“交货”，你如何保证给客户及时交货？你又如何要求你的供应商给你及时交货

4、？企业的管理者不重视库存，或者库存意识淡泊，那么这个企业的库存就一定会出问题，不管你是用了多么先进的ERP。所以企业的库存问题，应该是从上到下的全员参与，是一个一把手领导下的系统、整体的管理工程。　　　  从流程的角度去看库存就是要求我们去关注整个企业流程中所持有的库存的增值和非增值过程。我们知道，企业存在的根本目的是赚钱，而要赚钱就必须在保证一定的销售额的前提下，不断降低成本，而对于制造业来讲，在固定成本保持相对不变的前提下，库存持有成本成为企业可变成本里面最大的一块。一般行业的年库存持有成本在

5、25－30％左右。我们说企业的业绩是流程输出的结果，如何在企业管理的各个相关流程中反应、体现库存成本就成为企业管理的关键。如，在市场营销与销售流程中，传统的考核方法是看某一个地区、某一个销售人员的销售额的大小，而问题是你企业卖的多，你不一定赚钱，如果你为此付出的库存成本太高的话；再譬如说生产流程－传统的观点是“一切为了生产”，“一切为了客户”…现在的问题是，如果你生产的东西没人要或者为了保证对客户的及时交货而持有大量的库存的话，你还能赚钱吗？所以有人提出了一个看似愚蠢的而实际上非常深刻的问题：我们

6、需要客户吗？其他的流程，如仓储管理、计划管理等等，其实都牵扯到一个库存问题。我们说，制造业的管理实际上就是一个需求与供应链的管理，再具体来讲就是一个物流的管理；而所谓的物流就是指物料（包括原材料、成品、半成品等）的流动，而物料也就是库存了。当我们讲现代企业与企业之间的竞争实际上供应链与供应链之间的竞争的时候，我们实际上是在探讨企业与企业之间的库存管理水平的竞争－如何在保证给客户及时交货的前提，尽可能持有最小量的库存就成为了企业管理的核心目的。所以，从这个角度上讲，企业管理的所有流程都应该是库存管理

7、有关的，也就是必须进行所谓全流程的库存考核的。于此，我们必须要从库存的角度去看流程，去关注各个流程节点持有库存的增值和非增值行为。首当其冲的是仓库。我们常常看到，有些仓库管理非常成功而有的效果很差，甚至把仓库管理变成花钱和成本难以控制的地方。必须指出的是，所谓仓库，其实是一家公司内部各个部门的延伸。如果部门采购超量产品这个问题当然轮到仓库储存保管来承担后果。如果公司承诺第二天把产品交付订货的某客户，具体经办这件交易的当然也是仓库。如果财务部门从卖方收到的发票与实际到货数量、质量或者品名不相吻合需要

8、核对、补充和调整等，这时候又要轮到仓库去办理。仓库库存的数量和存货周转率是所有部门工作绩效输出的结果，也将影响企业各个部门下一步的工作改善。为此我们的仓库管理工作要立足于为相关部门提供准确及时的库存信息，同时要做好仓库内部的基础管理和库存数据分析。在此我们特别强调仓库基础工作的重要性，因为它是库存数据信息准确的前提。具体来说，仓库基础工作包括：现场5S管理、定期不定期盘点、出入库管理等等。其次我们就要去研究公司整个内外部的供应链。用精益的视角去看，正是供应链流程的各个环节产生的人为