绩效管理的工具

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1、绩效管理的工具中国海洋大学管理学院刘敬孝2008年10月绩效管理的工具1.理论、工具与实践2.绩效管理战略工具的发展3.战略工具与具体工具4.战略工具类型1.理论、工具与实践¢理论产生于实践，理论的价值在于指导实践（学校教育目的，主体为学者）¢实践创造价值，实践是出发点，也是目的（主体为企业家，为广大劳动者）¢工具是沟通理论与实践的桥梁（主体为咨询公司）¢如果没有工具，理论和实践就是牛郎织女¢绩效管理更多体现为一种管理实践，既需要理论指导，更需要工具帮助2.绩效管理战略工具的发展¢战略工具发展阶段¢战略工具发展的特征与体现¢战略工具的优劣评价战略工具发展的阶段¢传统评价阶段£20世纪5

2、0年代前，表现性评价工具¢战略工具创新阶段（20世纪50－70年代）£组织效能评价标准（1965）£目标管理（1954）£标杆管理（20世纪70年代末至80年代初）£关键绩效指标（20世纪80年代）£平衡计分卡（1992年）£6ϭ（1987）及EVA（90年代）等战略工具发展的特征与体现¢评价指标的范围扩大¢评价指标的高度和系统性¢评价指标的静态与动态¢评价指标和标准要求的改变¢评价指标体系设计和调整过程的改变¢评价主体的变化¢评价结果应用目的的改变…¢总之，综合体现了评价理念的变化战略工具的优劣评价（P54）¢战略工具的优劣需要结合具体的情境，所谓适合的就是最好的¢战略工具之间可以相

3、互借鉴与融合¢战略工具之殊途同归¢“只要缘深，不怕缘迟；只要路正，不怕路遥！！！”，坚持就是胜利！3.战略工具与具体工具¢区别£为战略服务VS为具体的流程或事情服务£关注效度、联系与动态VS关注信度、孤立与静态¢联系£战略工具需要具体工具的支撑，为了战略工具的合理运用，需要不断创造新的具体工具和方法£军事地图VS飞机大炮；沙盘推演VS孤军奋战£战略工具与具体工具都很重要！！！4.战略绩效管理工具的类型¢目标管理¢标杆管理¢关键绩效指标¢平衡计分卡4.1目标管理（PeterF.Drucker）¢目标管理的哲学¢目标管理的流程¢目标管理的评价目标管理的哲学（P58）¢Y理论¢人与事并重，人

4、与事联系¢参与的重要性，决策参与，过程参与，全程参与¢把企业目标与个人目标结合起来，把组织利益与个人利益结合起来，为企业目标实现注入根本动力¢目标的横向联系、纵向联系，目标的时间性、动态性、流程性目标管理的流程(P59)¢（P）计划¢（D）实施¢（C）检查（评价）¢（A）提高（反馈、总结）¢简称PDCA循环，又称戴明(W.EdwardsDeming)环对目标管理的评价（P60）¢50年代提出以后，曾经风靡全球，70年代末，开始遭受质疑¢优点£适应二战后的环境和企业管理实践£可能实现目标决策与目标控制的统一，监督较少，同时，也能够发现组织体系缺陷，起到改善组织的作用¢缺点£需要人性的特别

5、是文化的基础，如主动、义务、承诺与信任£目标的确定耗费时间和人力，难以聚焦和应变，操作性差，从而流于形式£目标强调结果、量化，即信度问题，但会以牺牲效度为代价，操作性差4.2标杆管理（P62Benchmarking)¢标杆管理的概念¢标杆管理的类型¢标杆管理的作用¢标杆管理的实施¢标杆管理的缺陷概念¢起源：首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国简略与质量中心系统化和规范化。¢研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括柯达、AT&T、福特、IBM、施乐等¢定义£施乐：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程

6、£美国生产力与质量中心：是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业发送经营绩效的信息£本书：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的类型（P62）¢内部标杆管理¢竞争标杆管理¢职能标杆管理¢流程标杆管理标杆管理的作用¢是一种简单、有效、低成本的绩效管理工具¢有助于建立学习型组织¢有利于企业长远发展？标杆管理的实施（P64）¢标杆管理的五个阶段¢标杆管理的步骤标杆管理的缺陷（P65）¢标杆主体选择的缺陷¢标杆

7、瞄准的缺陷¢标杆瞄准执行成员选择的缺陷¢过程调整的缺陷¢忽视创新性的缺陷小结¢这种做法能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好的确立重点、改进工作。但是，在具体的KPI指标的设计上，应该考虑到企业身身的特点与发展阶段。很多在行业中领先的、最有声望的企业，它由于发展阶段、自身的业务和技术水平、面临的竞争环境以及管理水平等不同，设定的KPI相应就会有所不同。如果一味的模访，很容易将企业引入迷途4.3关键绩效指标法（KPI）¢KPI的内涵