360度考核法为什么效果差

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1、360度考核法为什么效果差问题：国内一家IT公司看到一些跨国公司对员工进行360度考核，就引进了这种方法，但在实际运用中感觉效果不佳。被考核人认为许多项考核结果跟自己的实际感觉不一样，不能起到提高能力的目的。公司分析可能是参与考核的人员出于种种考虑不愿意把自己对被考核人的真实看法告诉他。请问为什么会出现这种情况，公司怎样保证360度考核法的准确性？HR咨询专家：360度考核法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出"东施效颦"的现象：别人这么做有效，

2、你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。以上问题中出现被考核人认为评价不准确、评价人不愿提供真实信息的情况，很可能是由于我们在使用360度考核法时对这种方法的理念理解有误造成的。业绩考核的作用越来越着眼于未来，着眼于员工的发展和业绩的改善，相反对过去业绩进行鉴定的功能有弱化的趋势。因此，许多公司不再用"业绩考核"这个术语了，而代之以"业绩管理"的做法。通过业绩管理使人力资本增值，使员工个人不断得到发展，并实现公司的业绩目标和战略目标。在摩托罗拉公司应用的是个人承诺的业绩管理体系，也是特别强调员工的发展，而不是对过去表现的评价

3、。其中，有一个环节是寻求关键工作伙伴对自己工作表现的反馈，借此来发现自己在日常的表现中需要改进的地方。关键的工作伙伴可以是客户，自己的上下级，也可以是其他同事。之所以要寻求工作伙伴的反馈，是因为他们是自己的一面镜子，是工作中服务的对象。一方面，他们了解你的表现，另一方面，接受他们的建议能够直接改善你的工作表现。所谓360度考核，就像上文提到的寻求关键工作伙伴的反馈一样，通过别人来看自己。它是一种双向的沟通过程，它不仅仅能够帮助员工认清自己，还能够深入地了解大家对自己工作的期望和要求。在具体的操作中，首先要明确进行360度考核的

4、目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。有一家公司在年终时引入360度考核法，目的是来区分员工，特别是管理人员的业绩优劣。因此就特别担心出现人际矛盾，于是请周围的人给管理者"打分"，并以此为基础来发放奖金。这种情况下进行360度考核，出现不准确、不真实的情况也就不足为奇了。如果进行考核的主要目的是对过去业绩的鉴定，并强调考核结果和奖金的直接挂钩，在考核中最好是偏重直接上级的评价，因为直接上级是对下属的业绩负责的。但在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见，或者限定其他人评分的项目和权重。如果进行考核的主要目的是

5、未来职业发展和业绩提高，就可以多听取周围人的意见，并强调彼此的沟通。考核目的不同，考核方法就会有相应的变化。但是，考核目的往往是多元的，既希望通过考核进行奖金的合理分配，又希望通过考核指导员工的未来发展，还希望通过考核选拔优秀的管理人才。通过合理的设计，三个目标是可以同时实现的。如何把360度考核的思想融进业绩管理体系中，发挥真正的作用，是需要人力资源部门不断探讨的。在实施360度考核时，观念的引导是非常重要的。在大家的认识中，更多地把考核理解为一种评定或监控的管理方法，而360度考核是以员工的未来发展为导向的，往往称之为36

6、0度回馈，弱化了"考核"的成分。因此，创造一种团队共同发展的氛围非常关键，这样评价别人的员工就会真诚地提供信息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议。大家的评价是为了自己的发展，被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低，不管他评的结果和自己的判断是否一致。如果在某些方面评价过低，被评价人就有机会发现自己的不足。如果他人的评价和自己的评价不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识。因此，在实施360度考核之前，对所有参与者（包括被评价人和评价人）进行相关的培训，对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。在运

7、用360度考核时，不要进行笼统的评价，要结合岗位目标细分为若干个项目进行评价。在设计评价项目时，要清晰地界定它的含义，并与评价人进行充分的沟通，达成一致的理解。比方说要求大家对某某的"合作"表现进行评价时，不同人对什么是"合作"的理解不一样，有人强调支持性，有人则强调沟通能力，还有人强调宽容性，不同的理解，对同一个人就会有不同的评价。因此，需要把"合作"的含义解释清楚，并给出操作定义。评价人进行评价时，要求更多地关注被评价人的行为表现，而不是他个人如何如何。另外，要选择熟悉被评价人的评价人进行反馈。在具体进行360度考核法时，

8、许多公司委托专门的顾问公司进行操作，收到了良好的效果。一般是请顾问公司设计问卷和访谈提纲，并进行实际的反馈信息收集工作，在对信息进行整合和综合分析之后，由顾问公司的专家进行反馈和辅导。是否引入360度考核，如何操作360度考核，实施360度考核的效果如何？这是与公司的组织模式