公司管理提升总结

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1、一公司管理提升活动第一阶段分析检查报告一、对公司存在问题系统的分析（一）对存在问题的归纳总结对于以上各专项组诊断出来的问题，我们认为，不应该孤立的看待，不能头痛医头脚痛医脚，要看到问题和问题之间的联系：有的是相互制约，有的是互为因果，有的是一体两面。通过系统地分析和梳理，总结归纳为三类问题：一是资金、资产周转效率低；二是项目盈利能力差；三是基础管理工作薄弱。1.资金、资产周转效率低：反应在企业财务报表上表现为应收账款、存货、资产负债率居高不下，净现金流为较大负数。即使按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额距离集团公司考核要求仍有较大的差距。2

2、.项目盈利能力低，表现为项目平均利润率低，个别项目甚至亏损，与同行业平均利润率相比有较大差距。3.基础管理工作薄弱具体表现为：工期履约能力差，质量通病多，安全事故时有发生。（二）问题产生原因的分析以上三类问题，是企业长期以来追求规模扩张的粗放式思维模式所造成的，溯其根源，主要有三方面原因：一是发展思路粗放。在“二五”（2006～2010年）期间，集团整体发展基调是注重规模和速度，2007年一公司抓住保障性住房代建机遇，企业营业规模迅速扩张，施工产值4年时间翻一番。与此同时，一味追求做大、盲目崇拜规模的发展思路形成了营销揽活只追求产值，不注重合同质量；绩效考

3、核只关注产值利润，不关注风险防范的粗放型管理模式，这不仅直接影响到企业的战略定位，更使企业在迅速发展过程中积累了巨大的风险和弊端。从这一点分析，目前公司存在的问题，首要是发展思路问题，是方向和导向问题。二是业务模式粗放。业务模式包括“销售模式”和“采购模式”。“销售模式”即合同模式，指“如何计价，如何结算，如何回款”等问题；“采购模式”是指分包和材料采购模式。业务模式是企业运营的整体框架，业务模式粗放是我们管理粗放的源头所在。从合同模式上来看，建筑行业目前通用合同条款是：月进度70～80%付款，完工结算后95%付款，竣工验收后计算质保期，3～5年回收剩余5

4、%质保金。这些条款内容造成了应收账款高，存货多，账龄长，风险大等一系列问题。即使我们按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额依然偏大，距离集团公司考核还有很大的差距。这说明我们在合同源头上存在问题，这也是造成资金资产周转效率低的主要原因。从采购模式上来看，企业现行的分包和材料管理模式弊端日益凸显。过去的几年企业为了实现产值规模的扩张，回避了企业资源不足的现状，最大限度利用社会资源，分包管理上采取了一次结构、二次结构分包扩大模式，水电专业工程分包模式。这种模式在短时间内解决了公司资源不足的矛盾，实现了企业快速做大的目标，与此同时，在这种模式下，人

5、员、工具、材料等资源全部掌控在分包队伍手中，导致公司逐渐丧失对生产要素的掌控权，进一步造成公司对施工风险控制能力的降低，公司辛苦赢得的利润大部分被分包商和材料商从中攫取，施工成本层层叠加，严重影响工程项目盈利能力。综上所述，目前企业管理粗放，都源于业务模式的粗放，业务模式是决定企业发展路径问题。三是管理方法粗放。管理人员缺乏系统的管理手段和方式方法，公司管理上有一种令人心慌的现象，处处都有问题，件件都是急事，而这些问题，几乎都属于重复发生、常识性的问题，绝大部分都有规律可循，绝大部分都可以预防，可以根治。但是我们的管理人员只是“头痛医头脚痛医脚”，把绝大部

6、分时间和精力，放在“解决”和“应付”问题上，却不思考问题产生的规律和问题之间的联系，更不去寻找彻底根治问题的方法，正是这种舍本逐末的管理方式，使工作看似“忙碌”却毫无效率，使问题原本简单却重复出现。这种“不从根源上找矛盾，不从全局上看问题，不从系统上想方法”的管理方式，是大部分问题重复发生的根源所在，是管理方式方法和管理手段粗放的直接表现。二、整改的思路和方法通过系统地总结归纳问题类型，深刻剖析问题根源，借鉴企业基础管理取得的经验，以彻底解决问题为出发点，以全面提升管理为目标，以最终实现企业做优做强为愿景，我们确定了提升企业管理的总体思路：“围绕一条主线，

7、狠抓两大矛盾，完善八个体系”。（一）围绕一条主线：从思想上告别对规模的崇拜，促使企业发展由规模效益型向质量效益型转变、向价值创造型转变、向做优做强转变，这是企业发展思路的根本性转变，是此次管理提升活动的目标和导向，也是我们梳理分析各个问题的出发点和落脚点。（二）狠抓两大矛盾：合同模式和采购模式粗放、不精细是制约做优做强的根源所在，要牢牢把握住这两个根本矛盾，并以此作为我们管理提升活动的路径和抓手。合同模式是影响资金资产周转效率的主要因素，完善和优化合同模式，可以从根本上降低项目经营风险。完善合同模式不可能完全脱离市场现实，不可能完全颠覆合同计价规则，但是通

8、过进一步的细化和完善我们完全可以做到“清楚计价、快速回款”，具体措