企业绩效考核KPI

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1、KPIKPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。　　一、建立关键业绩指标体系遵循的原则　　1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来

2、进行确定。　2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。　3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。　4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。　　二、确立KPI指标应把握的要点　　1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。　　2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。　　3、指标应该可控制，可以达

3、到。　　4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。　5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。　　一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：　　1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；　　2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；　　3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；　　4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；　　5、一致性原则：KPI与

4、公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。　　KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，

5、真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。　　下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程：　　首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；　　其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。　　第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。　　最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提

6、取各部门经理的年度KPI。　　通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。　　在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题：　　第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；　　第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；　　第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努

7、力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。　　第四、绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用　　绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。