AAR的一点思考

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1、原创]AAR怎么做，究竟为谁而做众所周知AAR（AfterActionReview，即行动后反思），最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。    而在项目组中，我们总会在一些关键行动后，对每个人以及项目团队进行AAR，以便帮助每个成员和我们的团队实现不断进步，这也符合我带团队的宗旨“通过每个成员的进步来实现项目的目标”。上周的几次AAR表现出了几个新的问题，再此与大家分享。　　那么，AAR会议应该如何进行？    第一步，AAR前戏。我们不难发现A

2、AR的应用是基于一定的前提的，是需要所有参与AAR的人员都认同并希望获得来自别人的一些观点的，由于AAR经常要给行动参与的每个人，以及团队提出建议，因此建议的被接纳与否，建议对被反馈人的正面积极作用如何就决定了AAR会议的成败。所以，AAR不是给自己指责别人的义务，而是让你尽帮助他人成长的权利。    在这样的情况下我们首先要向所有参与者，特别是很少参与甚至从未参与过的成员陈述AAR的概念，明白AAR与批判之间的区别，带其进入“受教"状态，我理解的AAR本身也是一种教练技术的应用，如果你不能很好的引领全体成员进入状态，那你的AAR会议很可能变形，导致相互埋怨，或事后怀恨在心，无法

3、达成目标，且破坏团队和谐。    第二步，AAR概念导入。    首先，AAR需要一个坦诚不公、相互信任的组织氛围；没有这样的环境，你会发现大家都在打太极，开AAR会议不如不开。    其次，AAR并非要归咎责任，相互指责，而是用于总结经验和教训，帮助每个伙伴实现成长，促进团队高效运作；    再次，AAR中每个成员表达观念的立场必须是利他的而非利己的；这很重要，在AAR会议上，我们经常会发现有些伙伴，将在行动过程中的对自己的不良影响感受当成了建议提给了被AAR人，这会导致几个问题，当被AAR人是一个倾听能力非常好的人时，不会产生直接冲突，但未必心理信服，因为给出AAR建议的人，

4、不是从服务被AAR人成长角度提出了，其建议更多的是个人感受，不能代表广泛性，甚至很多时候其建议是偏颇的，从而让AAR会议陷入被动气氛（即大家都不怎么说话了）；那么当被AAR的人是一个倾听能力不怎么好的人时，争吵再所难免，这因为被AAR的人感受到的不是真诚的相助，而是对AAR建议者自私、过度关注自我的愤怒，这样AAR会议的效果也将破坏。    第四，AAR中每个接受AAR的成员需要倾听、倾听、再倾听，不要急于辩驳和举证；倾听对于被AAR者非常重要，因为无论别人提的建议是错是对，争执是没有太多必要的，毕竟你自己可以判断哪些要接纳，哪些要摒弃，思考过后做出自己的接纳决策就好，如果你的倾

5、听不好，很容易导致大家以后都不再愿意对你用开诚布公，坦诚相待的态度进行AAR了，你自己将一条很好的成长之路就此封堵。    第五，AAR不仅要提建议，更要对他人在行动中的优点予以充分肯定；AAR不仅是对不足的AAR，也要对行动中的有点予以AAR，以便扬长避短，更好发挥；另外无论如何心胸宽广之人，在面对别人的建议的时候都是不太舒服的，这也就是忠言逆耳的道理，所以采用先褒奖，再建议的顺序，对于被AAR人也会更能接受一些，褒奖在这里也起到的是一个平和铺垫和过渡的作用。    第六，AAR的目的不是纸上谈兵，而是希望行动学习，再下次表现的更好，因此最好有一些NBA，NBA可是个人的也可以

6、是团队的；每次会议结束如果参与者自己或者团队没有形成很好的NBA，过一段时间你会发现，本次AAR会议的效果基本被时间吞噬殆尽，所以这是必要的，无论从效果考虑还是从时间成本考虑。    最后，AAR每次可以关注一些“焦点问题”或者“关键时刻”，无需面面俱到，每天进步点就是成功的开始，每天成功点就是卓越的开始，不要寄望人和组织可以一次实现卓越。    第三步，AAR实施流程明确。我们称之为AAR三部曲，STEPONE我们原本希望达到什么目的;SETPTWO我们做了什么;STEPTHREE目标与实际行动之间是否一致？如果有偏差，为什么？    第四步，AAR实施。并不断过程中维护第二步

7、提及的一些事项。     总结：切忌，AAR要及时进行，趁热打铁；切忌，AAR要进行组织氛围铺垫；切忌，AAR每个参与者都应树立“使能”的观点；切忌，AAR希望一次将所有事情予以解决；切忌，AAR没有明确的NBA；