企业如何做好年度培训计划

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1、企业如何做好年度培训计划企业培训规划之基础----建立培训体系企业培训规划是企业在培训体系建设完成的基础上，所执行的一项日常工作。换言之，如果没有培训体系建立而研拟的企业年度培训规划，不过是“头痛医头，脚痛医脚”式的随兴之作，由于“课程、师资、”规划皆与企业发展之战略目标未紧密结合，因此往往无法强化企业核心竞争力，且看不到什么明显的培训成果，给人一种“上课激动，下课不动”的资源浪费印象。（参考表一：年度培训规划范例）为什么这么说呢？下面的寓言故事将告诉我们答案。有七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是

2、，周每天都是不够的。一开始，他们抓就决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天，后来他们选出一个的高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人得分粥委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分的平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，起日子越过越好。同样是七个人，不同

3、的分配制度，就会有不同的风气。由此可见，建设完善并适合自己公司的培训制度才能治标又治本。企业年度培训规划推动成功的前提----建立完善培训组织功能企业年度培训必须是一个企业在战略人才培育及员工职业生涯规划双重需求考虑下，妥善统筹战略发展阶段资源分配及培训体系建设中既定的课程、师资规划，所拟定的包含课程、师资、时间、预算、绩效评量及追踪等具体内容之年度行动计划。但工欲善其事，必先利其器，此一年度行动计划如欲获得成功，其前提是企业培训体系建设中之第一要务完善培训组织功能必须坚决执行。1、企业奠基期：能者多劳

4、，培训工作多由后勤人员兼任，既无专业，也无方向，所推动的培训工作往往只存其形而失其意，更不见显著效果。2、企业成长期：人力资源部中设培训专员一职，由专业扎实之人力资源从业人员担任，由入职、上岗培训工作做起，逐步深化且延伸至在职，进修培训工作。(参考图一：培训专员工作关系图)公司领导人力资源部门培训专员部门培训负责人内部讲师队伍1、企业繁荣期：由于在成长期中对于人才培育的重视，在专人，专职、专业三专组织环境下，不仅体现了培训工作的创造性成果，且在此良性循环之下，造就了人才济济、生气勃勃的企业荣景，使得企业

5、更有信心、也更有能力投入更多的人才及资源推动培训工作。于是培训单位往往成为人力资源部门中编制最庞大、资源最丰沛的一个职能单位，甚至从人力资源部门独立出来，成为训练部或培训中心，设计胜任素质模型分析、职业生涯规划、培训评估等广而深的领域。2、企业稳定期：在企业战略规划及持续改善的既定轨道上，不断人才梯队建设，最终在雄厚的培训资源支持下建立企业大学，成为企业战略发展之重要基石。但可惜的是国内绝大多数即使已然迈入成长期、繁荣期的企业，其经营理念及管理重心却仍然停留在奠基期的竞争心态，以奠基期偏重生产、销售的体

6、质，运作成长期、繁荣期的公司。普遍忽略人才竞争、理念竞争、文化竞争的人力资源管理职能，常见的是总务兼人资，一边班培训，一边还修空压机，认为做人资、搞培训的就是可有可无的闲人，殊不知闲的原因有二：（1）、因为不重视，所以用的是非专业者充任，因为不知、不会，自然该做的都没有做，当然闲。（2）、即使有能力，又肯学，但是由于兼了太多杂事、琐事，以至于不能专注，所以做不好。根据墨菲定律可知：认为培训无效正是造成培训无效的罪魁祸首。正视培训的重要性，培训自然成为企业做大做强的最大功臣。企业培训规划推动成果的验证--

7、-培训评估培训规划如同所有的管理作为，不可能一次到位，十全十美。只有不断的检讨改善，PDCA，才能日有所进，学有所成。而培训评估是真正将培训落实到工作中去的重要环节，却经常被忽视，也不知道如何去评估，下面两个评估模型是非常著名且实用。唐纳克帕屈格于1959年提出了四阶层培训评估模型，将培训结果的评估区分为四个层级（见下图）：1.衡量受训者反应；2.衡量受训者的学习程度；3.衡量受训者的行为；4.衡量组织的投资报酬率。衡量受训者反应衡量受训者学习程度衡量受训者的行为衡量组织的投资回报率反应目标学习目标行为

8、目标结果目标此模型后被E-learning的专家KevinCruise加上了第五层ROI投资回报分析，成本为培训评估应用最为广泛的方法。总结二十一世纪，最大的危机就是没有危机感，最大的陷阱就是满足。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。只有愚昧得人才会鄙视学习，轻视学习。学习是一种态度。只有谦卑的人，才能真正学到东西，领先时潮，统帅群伦。合计其它内训特殊技能培训岗位技术技能管理技能新进人员课程类别13121110987654321序