顾客关系管理

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1、顾客关系管理很多公司只从单一角度与顾客建立关系。而我们与顾客所建立的直接关系，则让我们可以兼顾成本效益及顾客反映，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为我们最大的竞争优势。如何做到这样的效果呢？首先你必须保持开放的弹性做法，即使不能在顾客提出各式各样的需求之前洞烛先机，也必须能在他们提出的当下立即回应。我们在以不断对话与顾客合作的过程当中，发展出许多成功的策略。机壳外增加价值我们最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教

2、导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。我们称这种状况为“机壳外”增加价值（addingvaluebeyondthebox）。我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”5/5的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解

3、他们在服务自己的顾客时，你的产品能造成什么影响。制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整。这概念对我们而言似乎是再清楚不过了；我们几乎是立即回应这些建议，并融入我们的策略当中。拓展视野以EastmanChemical（编者译：伊斯曼化学公司）为例，这是我们最大的顾客之一。他们拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程职员部门专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说

4、，每部电脑的安装需花1到2小时以及数百元的经费。我们从中看到了新的机会。我们用100MB的高速以太网络，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当我们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百MB的资料，在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。而我们的顾客省下来的经费可以自己留着。我们的收费相当低，而产品和服务则变得更有价值。这代表我们不再只是他们的个人电脑供应者，我们已成为顾客的信息工程

5、小组的一部分。5/5顾客则有更重要的事儿，不必把时间耗在个人电脑上面。在我们创造整体顾客体验的承诺之下，我们不但有能力足以应付,也乐意这样做。你若愿意以整体的方式解决问题，或是提出可能的方案，跳脱传统界限的框架，尽量致力于增加更多价值的话，当然也做得到。创造共同节约机会几年前，我们开始听到顾客表示，他们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。购买成本当然重要，也很受重视，但顾客逐渐感受到，有一些成本没有妥善处理。针对此，我们想出了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从

6、把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。我们建立了一个电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方，现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这概念我们两年前就提出了。我们发现，借着寻找与创造和完整顾客体验相关的机会，可以让我们脱颖而出。“最低生命周期成本“的模式，让我们可以向顾客展现直接商业模式的力量。这种解决顾客问题的创意，也增加了我们的盈收，是创造双赢的最佳范例。受重视的顾问电脑业不断在科技上推陈出新，许多改进方式最后也加进我们的产品当中。不过，对顾客而言，如果不小

7、心选择，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，甚至根本无法符合他们的需求。5/5身为顾客的顾问，我们试着帮助他们做出正确的决策，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值。很简单，这只是把顾客的挑战视为我们的挑战。如果我们不为他们的问题负责，则好些问题必会以另一种面貌重新浮现，而最显著的形式就是丧失顾客。我们也试着把顾客在产品上的投资视为自己的责任。我们会检视整个价值链，然后自问：我们如何帮助顾客管理科技的复杂性，为他们降低成本？我们要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？与顾客一同讨论未来的科技走向，还可以为我

8、们带来更大的价值。这种互利，有着显而易见的价值：我们不仅能借用顾客来实验新创意，也可以早在着手设计系统之前，测试市场对产品特性的需求。对顾客而言，这对他们的长期规划大有裨益。及早明白顾客的的需求，可以让他们事先针对科技的变化而规划适应措施，不只是被动地接招。顾客依赖我们为他们过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产