产品研发人员的绩效考核与管理问题探讨

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1、产品研发人员的绩效考核与管理问题探讨　　随着市场竞争的日趋激烈，企业面临的压力日益加大，如何提高企业竞争力是企业生存发展的关键，实践证明，企业要在竞争中立于不败之地并且发展壮大，就必须不断进行技术创新。在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。如何有效地激励研发人员，已经成为企业发展战略的重点内容和人力资源管理的中心任务。但是研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别，他们的绩效不仅仅取决于能力，还取决于他们的工作意愿，因而在在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度，对研发

2、人员的绩效评估、考核管理成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。  　　  　　一、研发人员的特点  　　  　　研发人员是指在企业中从事科学理论研究、技术攻关或者负责产品设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持的知识型工作人员。一般来看，研发人员拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。相比普通员工而言，从事研发工作的人员大多具有以下特点：  　　1．工作自主，富有创新精神  　　一般来说，研发人员从事的是一种复杂的、

3、创造性思维的工作。他们在复杂多变的环境下，依靠自己的知识积累和灵感进行创造性的工作，推动技术进步和产品创新。他们具有自己的专业特长，在某一领域是专家，追求多样化、个性化和自主性,强调工作中的自我引导和自我管理，渴望工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛。  　　2．流动意愿强，有强烈的自我实现愿望  　　由于研发人员占有特殊生产要素,即知识,而且他们有能力接受新知识、新环境和新任务的挑战,因而拥有远远高于普通员工的职业选择权。基于较高的个人素质和职业追求，知识型员工在考虑职业途径时很少会固定于现在的组织和职位，因而流动意愿较其他普通员工高。他们具有实现自我价值

4、的强烈愿望，渴望职业上的成功，高度重视成就激励和精神激励；具有很高的创造性和自主性欲望，追求知识技能的提高。  　　3．团队工作，劳动成果难以衡量  　　首先在创新不断加快、难度不断加大的情况下，创新活动很难单独一个人完成，为提高企业研发绩效，企业的研发活动普遍由团队负责，随着企业间合作研发形式的日益普及，跨企业的协作研发团队组织形式也大量涌现。研发人员依靠团队实现个人的价值，而团队则依靠团队人员的精诚合作取得成功。因此，研发成果是多是团队智慧和努力的结晶,很难衡量个人在其中的贡献。其次，研发人员的工作成果常常以某种创意、技术发明和管理创新的形式出现，因而往往不具有

5、立竿见影、可以直接测量的经济形态,工作成果不能单纯的以数量来计量，定量的绩效指标提取困难。  　　  　　  　　二、研发人员的绩效考核问题  　　  　　目前许多企业对研发人员的绩效管理远远滞后于时代的要求,离理想的状况有着相当大的差距。绩效管理作为人力资源管理的核心，理应形成其完整的体系。多数企业对研发人员的绩效管理尚不具备系统性，更偏向于传统的反应性、零碎性的员工控制管理方式；其工作重点是控制员工行为，而不是通过对员工观念意识的关注和影响，间接地影响员工的行为。所以，虽然每年的绩效考核花费了大量的人力物力，但却没有发挥多少作用，即企业没有通过绩效管理来改进绩效

6、，提高企业的竞争力。目前，研发人员的绩效管理主要存在以下几方面的问题:  　　1．绩效管理观念落后，把绩效考核等同于绩效管理  　　大多数时候企业仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理。这主要体现在两个方面：①对绩效管理不重视，没有将绩效管理内容与组织的目标紧密联系起来，没有体现出绩效管理系统与组织其他管理系统的联系；②认为绩效管理等同于绩效考核，事实上,绩效考核只是绩效管理中的一个重要部分，完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等系统管理活动。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着

7、管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。  　　2．绩效指标设计不科学  　　绩效指标的科学与否是有效进行绩效管理的关键。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是以定量指标为主的经营指标，另一方面是是以定性指标为主的关于工作态度、思想觉悟等方面的指标。然而，对于研发人员来说，经营性指标往往不适用，研发人员一般组成团队完成某个项目，大部分指标无法分解给具体的岗位或个人，而个人的绩效目标也往往是难以量化的，因此研发人员的绩效指标必须考虑研发团队的绩效指