怎样建立集团绩效考核网络(陈光华)

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1、以下论文均来自互联网收集而来，版权归原作者所有。如果侵犯了你的权益。请通知我们，我们会及时删除侵权内容。最后研究生考试网老师建议学生，在写论文的时候，可以参考前辈们的优秀论文，但不可抄袭。　　如何建立集团绩效考核网络　　后勤服务集团人力资源部陈光华　　随着经济的全球化和信息时代的到来，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本(因此提高生产力)，它们并不一定能改善绩

2、效，不论是在哪一水平(组织、团队、个人)评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动职工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。　　一、绩效管理　　1、定义：绩效管理是一个上一级管理者和

3、职工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，上一级管理者和职工就工作目标达成一致，作为职工的辅导员、教练帮助职工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使职工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发职工的潜能。　　2、绩效管理由以下四个环节组成：　　(1)绩效计划：确定组织对职工的绩效期望并得到职工认可的过程。　　(2)管理绩效：保证职工能够按照设定的目标，在规定时间内完成工作任务。(辅导、咨询、回顾、自我监控)。　　(3)绩效考核。　　(4)奖励绩效：对考核结果进行多种形式的奖励和处罚。　　绩效管理的过程由管理者和职工的共

4、同努力达成。在绩效管理实施的过程中，管理者不是单打独斗，职工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要管理者和职工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。绩效管理的实现需要管理者和职工就工作目标达成一致，绩效管理的终极目标是提升职工的能力、激发职工的潜能。　　3、绩效管理的基础是岗位说明书　　绩效管理的基础是职工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕职工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。　　目前集团已拟订了各岗位的岗位说明书，但与人力资源岗位

5、说明书的拟定过程的要求及在实际工作中所发挥的要求还有很大的差距。所以要能真正实现绩绞管理必须对集团各岗位的岗位说明书按照拟订的规范下大力气的进行修改。　　二、绩效考核　　绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我们却面临着一个尴尬的现实：一方面认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。　　1、考核的分类：　　根据考核对象：团体(中心)、个体(主任与副

6、主任、职工)　　有着不同考核指标。如何建立行之有效，具有可操作性的指标体系?是我们的当务之急。　　与绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标(KPI)就是实施这一原则的成功思路。　　关键绩效指标应遵循明知原则(SMART)设计。　　明智(SMART)原则：　　第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific);　　第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable);　　第三

7、，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable);　　第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与组织的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。　　第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)。　　2、如何建立集团考核体系的初步思路　　(1)成立考核工作组，协调各中心(公司)考核，形成考核网络。　　(2)针对不同的考核对象(团体、个体)，根据明智原则设计关键绩效指标。　　(3)根据一级聘任一级、一级管理一级、一级考核一级的原则。即：中心(公司)、正副主任由集团组织考核。班组、职工主要由中心(公司)

8、组织考核(重点对岗位进行考核)。　　(4)建立集团、中心(公司)考核办法，并汇编成册。　　(5)考核结果与分配挂钩。(介绍浙江大学后勤集团做法及接待中心介绍驾驶员岗位考核办法)。　　(6)加大对被采用建议的奖励力度。