管理中美管理中美和的绩效

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1、中美和的績效管理CAPCOPerformanceManagement三階段、雙向溝通的績效管理中美和公司的績效管理制度包含三個階段：1.界定期；2.發展期；3.評估期，並將衡量績效的指標分成兩個面向：目標及核心職能，兼顧目標達成與過程，並作為員工訓練發展的根據。推行近20年來，不僅讓員工真正了解工作的目標，也能知道自己績效、行為的優缺點，進而掌控工作生涯。成立30年來，中美和的決策，大部分是透過各種主管會議並參考員工的意見而完成，雖是合資公司，但是中美和管理決策完全獨立自主，反倒是母公司(英國石油)有些編制與制度還不錯，可以適時引進作為參

2、考。中美和行之有年的績效發展制度，即是參酌母公司-英國石油公司的績效管理制度，取其基本骨幹及精神，再融合中美和的理念及文化，發展出中美和公司新的績效管理制度—CPM（CAPCOPerformanceManagement）。早期中美和的績效評估制度與許多企業一樣，流於形式，每年時間到了就做一下，但看不到什麼效果。英國石油公司的績效管理制度強調績效管理並不是由主管單方向觀察、評量員工的考績；而是部屬與主管必須充分溝通與討論，共同設立目標，進而一起達成目標，而不只是評量結果。因此，績效管理制度除了強調由主管與部屬共同訂定目標外，更著重雙方在目標

3、達成過程中的互動關係，主管適時地檢視與協助部屬，給予適當的訓練，使員工可以完成預定的目標。績效管理制度的制定，並非只為了員工每年的調薪、分紅或是年終獎金，如果目的只是為了在年底做一次總算帳，看員工表現得好不好，表現好的加薪，表現不好的給予處罰，實在不需花費如此多的精神與心力去發展所謂的績效管理制度，調薪或是年終獎金只是一種手段，不是目的，績效管理的重點在於主管與部屬的投入與持續溝通的過程，及最後目標的達成。剛開始引進新制時，員工呈兩極化的反應，好的反應在於因為這套制度非常重視員工的發展，強調幫助員工提升自己的能力，同時，部屬不再完全處於被

4、動的角色，可以適時表達自己的看法；而負面的聲音則來自必須花費很多時間完成，主管與部屬都必須撥出許多時間共同設定目標，協助員工自我發展及多次面談。過去員工只要埋頭苦幹，在工作上力求表現，其餘有關績效考評的事就交給主管，不干部屬的事，但新的制度卻需主管與部屬一起花時間與心力去執行，讓許多員工覺得負擔太重。儘管贊同與反對的聲浪群起，但因管理階層的重視與支持，讓主事的人力資源部門有了持續下去的原動力，抱著一定要做好的決心，專程聘請兩位來自母公司香港、澳洲的績效管理講師，對內進行2天經理級以上的主管訓練，以及為期3天的內部講師訓練，訓練出8位負責推

5、動新制度的種子講師，負責後續的推展工作，及對內的溝通與訓練課程。由於中美和訓練計畫完整，所以實施以來，多數員工均能接受，而且反應不錯。而這套CPM績效管理制度也並非一成不變，中美和公司在執行過程中會依實際狀況與員工的回饋不斷修正、改進，因考量到公司體制及順應管理潮流、避免馬屁文化產生，以及預防員工遭受不公平的待遇等因素，CPM至今已修正過3次。7年前自行開發e化系統，將CPM建構於網路系統，3年前又將此CPM資訊系統改建構於公司ERP系統(SAP)的人資模組內，讓員工更方便更容易使用CPM工具。績效管理三階段中美和公司的績效管理制度（CP

6、M）大致包含了以下三個階段﹕1.   界定期（Defining）。2.   發展期（Developing）。3.   評估期（Reviewing）。首先，在界定期，中美和會訂定年度的策略目標，再要求各部門依循公司的策略目標，制定出該年度的部門目標，接著主管必須依據部門年度目標與部屬討論，並訂定個人工作目標，有了共同訂定的目標之後，對未來工作的挑戰、執行過程中如何達成等問題，就成了主管與部屬間日常工作及溝通的重點。接下來的發展期，是指主管與部屬必須在該年度中進行若干次的期中評估，目的在於審視當初訂定的目標，是否需要因應公司的策略與目標或大環

7、境改變而進行修改？員工的表現是否理想？並檢視員工目標達成的狀況。若是未盡理想，主管必須適時利用各種可能的方式予以協助，包括鼓勵員工參加一些課程或培訓計畫﹔或者當員工遭遇困難及有新的想法時，都可與其主管溝通。原來的設計是每3個月進行一次期中評估，一年共進行3次，但是因為員工反應3次太頻繁、負擔太重，目前已改為一年2次期中評估。最後是評估期，主管與部屬共同檢視達成情況與過程，進行總檢討之後，給予員工評等，完成考績分數。在母公司原來的績效評估制度中，並沒有計算考績分數的設計，但中美和衡量公司的實際需要，仍然設置了這個項目，公司對員工會盡量給予訓

8、練與協助其自我發展，但員工相對的也必須有一些表現，如果每個人都沒有壓力的話，公司是絕對維持不下去的，所以給員工一些壓力是有必要的。此外，中美和將衡量績效的指標分成兩個面向，包括目標（Objec