用绩效审计保障绩效管理有效执行

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1、用绩效审计保障绩效管理有效执行绩效管理制度颁布之后，执行是个问题。直线管理者会以各种理由和借口，拒绝执行绩效管理制度。因为，在他们看来，那是额外增加的工作负担，自己本来工作就很忙，根本没有时间去做那些工作。于是，原本耗费大量时间，做了大量沟通，终于获准实施，得以落地的绩效管理制度，却面临不被执行的危险，这对我来说是个莫大的压力，于是开始寻找解决办法，最后我想到了“绩效管理审计”，这种办法，它是为了配合绩效管理制度的辅助制度，能在一定程度上督促直线管理者对绩效管理制度的执行力度，在绩效管理的实施上起到了积极的

2、推动作用。从9月6日制定计划，到12月7日正式发布实施，总共用了三个月的时间，经历了和最高管理层包括总经理不下10次的沟通，对部门经理集中培训了两次，公司最新的员工绩效管理制度终于获得了批准，准于明年1月1日起在全公司试行。听到我设计的员工绩效管理方案终于被批准发布，很多熟悉的同事都来祝贺，我知道他们是为我这么长时间以来的努力终于有一个初步的结果而高兴，我也知道他们是希望我能真正地在员工绩效管理体系建设方面有所成就，不枉费自己为研究和探索绩效管理而花费的时间和精力，我非常感谢他们。但我是清醒的，我不会因为方

3、案获得通过就枉自庆幸，相反，我更多感受的是压力，所以每当有同事前来祝贺的时候，我都会说同样一句话，“现在说什么都太早，关键要看明年各个部门的执行情况，也许到明年这个时候再来总结，可能更为合适。”在绩效管理这个工作上，方案的设计很重要，但部门经理的执行更重要。毕竟，绩效管理体系的建设与他们以前所熟悉的填表工作有着很大的不同。以前，通常是在年底，部门经理才会去做有关绩效考核的工作，而全部的工作量也只是在事先由人力资源部设计好的考核表格上填空打分，然后再综合平衡排名，一年一次，程序非常简单，而且多年来都是这样过来

4、的，他们都很习惯，也很熟练；现在则不同，新的方案要求他们做以前没有做过的工作，加强过程的管理，要求他们为员工制定绩效计划，与员工保持持续不断的沟通与辅导，为员工建立业绩档案，考核员工的绩效表现并将结果反馈给员工，对员工做绩效满意度调查，等等，这所有的工作中除了考核这个环节之外，都是新增加的内容，这么多的内容一定会让一些部门经理感到头大，一定会有人不习惯，也一定会有人反对和**.在新的方案颁布实施之前，公司总经理专门主持了部门经理会议，做了专题讨论，会上笔者非常详细里讲解了新绩效管理体系的流程，每一步该做什么

5、，该怎么做，都有哪些工具表格，怎么使用，都一一做了解释说明。尽管如此，依然有人不理解、不懂、不会做。那天，一个部门经理就专门把笔者请到了他的办公室，让我告诉他下一步他该做什么。实际上，这在前期的会议上都已经讲得很清楚了，看在新方案的份上，我又一次耐心地帮他输理了一下流程，告诉他近期该做的工作，具体的方法，该使用的工具，等等，把制度中所涉及到的内容又重新讲述了一遍。开始的时候，他的态度还算认真，把我讲的重点都在他的笔记本上做了记录。但讨论到中间，他有点耐不住了，抛出了一句：“我的主要职责就是完成公司任务的，管

6、人的事应该由人力资源部做，这些考核表都应该由你们设计好，我光打分就好了，要是这所有的工作都由我们来做，你们人力资源部干什么？你们不是管人的吗？。”你看，果不其然，他们还是希望回到以前那种填表式的形式考核的老路上，因为那是他们熟悉的东西，那样的话他们做起来省事。但这已经不可能，因为新的方案已经获得公司最高领导层的批准，既然总经理对这个方案表示了支持，那么明年就要执行，用总经理的话说，“不推永远推不下去，有什么问题，等推行之后再看，再讨论，再研究，把问题放在推行的过程中改进。”前面说了这么多，总体一句话，就是，

7、笔者非常担心部门经理的执行问题，如果部门经理不执行怎么办，如果部门经理被动应付又该怎么办？这是笔者最近一直在思考的问题。必须明确的是，新的方案发布实施之后，人力资源部不是更加清闲了，相反，是更加忙碌了。如果人力资源部把制度发下去之后就不再关心它，不管不问，任由部门经理随便怎么做都行，那么绩效管理制度流于形式只是个时间的问题，远的话可能半年时间，近的话，可能刚开始就夭折了。鉴于此，人力资源部必须在新的方案推行之后，跟踪设计一套监控措施，用必要的手段去检查、督促部门经理更好地执行，使最新绩效管理体系始终在预定的

8、轨道上运行，我把这一套监控措施称为“绩效审计”。一、成立绩效审计委员会成立由总经理直接领导的，由人力资源部经理、绩效主管、各分管副总经理组成的绩效审计委员会。绩效审计委员会的主要职责是按照绩效管理的流程，对各部门经理在绩效管理工作中所担负的职责进行检查，对检查结果进行分析，提供绩效审计报告，向总经理汇报并对各部门经理进行反馈，表扬优点，指出不足，保证绩效管理体系始终在预定的“轨道”上运行，即使出现偏离，也要及时做