创业新思维(麦肯锡)

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1、创业新思维（麦肯锡）所谓「事业开发单位」（new-ventureunit,NVU），指的是专门扶植企业旗下具发展潜力的子公司或事业体，使母公司得以在全新的事业领域开疆拓土，或试销创新产品与服务的一个企业内部组织。稍加观察近年来大型企业的成长趋势，可发现企业成长的部分原因是大型企业再度体认到事业开发单位的潜力无穷。相较于专门投资企业外部创业活动的创投部门，事业开发单位本质上是在企业内部创业。「内部创业」这个概念并不算新；早自70年代起，企业即陆续跟进以各种形式在企业内部创业。然而可口可乐、FirstData、摩根大通集团（J.P.MorganChase）、麦当劳、梅隆

2、金融集团（MellonFinancial）、诺基亚和联合利华（Unilever）等企业近来成立的事业开发单位，不论在组织架构、管理方式或业务本质上皆大为不同。现今的做法是，将事业开发单位完全独立于公司营运之外，以创业活动为重，不必承担来自业务单位的压力。同时，母公司为了让孵育中的事业有足够的动力，通常十分积极提供企业内现成的资源，例如通路和基础设施，供事业开发单位运用。不过，上述只是理论。事业开发单位是否真能发挥其潜力？毕竟多数企业是在经济情势一片大好、创投公司成为新经济的模范生，且新创公司和自立门户的独立子公司行情一飞冲天的情况下，纷纷成立事业开发单位的。今天的大

3、环境对风险避之唯恐不及，恐怕不会轻易买任何一种新创公司的帐。若要简单回答上述问题，可以「新型态的事业开发单位并非一时风潮」一语带过。许多企业已注意到，这些事业开发单位尽管大多羽翼未丰，却已展现其驱动成长的实力。过去几年来，我们不仅针对超过30家已经或计划成立事业开发单位的企业进行研究，更曾与其中多家企业合作规划这个单位的运作。身负开创事业任务的先锋部队展现的成果令人抱持高度期待。朗讯科技公司（LucentTechnologies）在1996年成立其事业开发单位后，已成功创立35家子公司，其中有三家已经由成功上市或出售给另一家公司拿到「毕业证书」。据该事业开发单位表示

4、，其已投资资本的内部收益率（internalrateofreturnonfundsinvested）高达80%。另外也有迹象显示，事业开发单位在日益壮大的企业组织中扮演更为吃重的角色，积极催化企业的创业实力。首先，大企业不易受创业人才青睐，然而事业开发单位却对这类人才有着如磁铁般的吸引力。甚者，许多招募进来的员工在公司外已建立固有人脉管道，可引介所需资金、技术和创业心得。在一家金融服务公司担任事业开发单位主管的人才，即凭恃其丰富的经验转进企业的核心事业担任和产品有关的职位。6当然，不是每一个事业开发单位的表现都那么耀眼：遥遥领先者固然有之，但也有不少停滞不前或最终落

5、得失败收场的例子。我们发现其成败关键在于是否能慎选创业活动和坚守关键原则。事业开发单位可选择的发展途径不一而足，例如：可发展该公司从未涉足的新事业；可延伸核心事业的范畴；或根据该公司的技术和实力成立新公司、将下辖部门独立出去成立公司或筹组合资企业等。事业开发单位的经理人若雄心万丈地想同时掌握这些机会，恐因以上种种组合可能带来的排挤互斥效应，以及不同的营运条件而焦头烂额。面貌一新的事业开发单位今天大多数的事业开发单位，和七O、八O、甚至九O年代中期成立的「前身」比较起来，相似之处几希，主要是其本质已从一手包办内部创业活动的中心转变为以响应成长需求为重的组织。此外，现在

6、的事业开发单位擅于以前所未见的方式善加利用企业本身的优势。第一代的事业开发单位通常藉由举办员工研习或企划案比稿的方式，扮演激发各种创意的火车头角色。各个创意经过评估后，有发展潜力的则可获得资金挹注。初期执行计划都由公司内部人员负责主导、动员，通常也会纳入创意发想人，然而初期成果却常令人失望。企划案比稿和研习不易激荡出真正好的创意，而思考新创事业初期方向的人员，往往来自实务经验不足的研发单位，既缺乏落实创意所需的技巧，亦无法在组织内建立能有效获得所需资源的联系网络。此外，一些甫成立的新事业甚至可能不符合其母公司更宏观的成长目标，不少第一代的新创事业单位就此关门大吉。第

7、二代事业开发单位的面貌焕然一新，创业方法有重心、有系统。如今，多数事业开发单位隶属企业总部，直接向执行长负责，成员则是六至十名的内部与外部投资组合经理人。来自企业内部的经理人可取得高阶主管的信任，对组织有深入了解，并能动用所需资源支持最有希望成功的新商机。至于外部经理人—通常聘自投资银行、顾问公司和新创公司—则负责提供新技术和经验、外界看法，并协助该单位进入过去全然陌生的联系网络。以美隆金融集团新创事业单位营运长尼德汉（KitNeedham）为例，他具有银行界的背景，另一个例子是负责可口可乐新创事业相关业务的海尔（StevenJ.Heyer），他过去担任过特纳广