如何做好薪酬管理

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1、如何做好薪酬管理绩效考核的首要目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。关键词：薪酬管理正文：薪酬设计是一项复杂工程，它

2、包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪资调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤，在每个步骤中都存在一些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有效性。曾经有一个管理专家到一家公司做调查，结果发现该公司的薪酬制度与管理存在很大的问题。该公司的薪酬制度是请了一家咨询公司设计的，但明显存在很多问题。比如说公司只有1000人，而薪酬制度在薪资等级方面则设计了120级，经调查，公司91%以上的员工不知道自己的工资等级。这还不算，最为不能理解的是工资的级差最小只有8元钱，象这种级差没有丝毫的意义，真不知这种没有操作性的薪酬制度

3、是怎么设计出来的。总的来说，我们容易走进的薪酬设计误区主要有以下几种：误区一：忽略薪酬设计之本——企业的发展战略薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬体系时却常会一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略才是薪酬设计的根本；另外，薪酬体系只能讲究“最适合”，而不能盲目追求所谓的“最先进”、“最时髦”。因此，在设计薪酬体系时，应时刻提醒自己，设计的目的是通过特定薪酬策略的激励作用，促成企业战略发展目标的实现，而设计的基础也一定是根据企业的发展战略来确定需要怎样的人才结构、水平和类型，并由此采取相应的薪酬策略和薪酬

4、体系。误区二：按照行政级别确定薪酬高低受“官本位”传统思想的影响，许多HR都简单地将行政级别作为决定员工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。例如A企业近几年发展迅速，但由于缺乏有能力的品牌设计人才和项目管理人才，因此无法实现质的飞跃。虽然企业也曾多次招聘，希望能够吸引到相关的优秀人才，但最终还是因为缺乏具有竞争力的薪酬而落空。其实，A企业战略发展部由于具有战略规划、品牌管理和投资项目管理等职能，因此即使是对普通专员的要求都比较高，甚至超过其他部门的经理。但在扁平化管理普遍流行的今天，A企业也不会设计过多的行政级别，这致使基于行政级别的

5、薪酬体系无法为战略发展部需要高能力的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。误区三：只简单对照外部市场数据薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符合本企业战略需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析，并没有真正发挥出外部薪酬数据的作用。因此对于外部数据须谨慎运用，并要注意以下两点：1、根据数据来源做出整体调整；2、关注差异，匹配岗位。误区四：薪酬结构中加入多种“加给”所谓“加给”

6、是指针对岗位的各种因素和需求，在薪酬之外设计的给付项目。目前，在以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，还存在岗位与薪酬关系混乱、“加给”盛行的薪酬结构。在规范的薪酬体系中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高，但若企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种各样的专业加给、职务加给等。如此一来，不同职务对应不同薪酬，加之各类附加“加给”导致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平与岗位价值之间极大的不一致。其实对于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的。误区五：工资固浮比不考虑岗位的特

7、征总的来说，岗位固定工资和绩效工资设置比例（以下简称“固浮比”）的确定有两个原则：其一，根据岗位绩效变化对组织绩效可能产生的影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其二，根据岗位的弹性，即岗位由于任职者的能力等个人因素的不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。基于以上两个原则，岗位薪酬可根据两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但很多企业由于过分强调薪酬

8、体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固浮比设计成一模一样的；要么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；抑或不结合岗位、业务特征，毫无根据