房地产企业卓越运营管理体系构建清华

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1、1从“机会型”走向“持续型”企业－－房地产企业如何构建卓越运营管理体系交流会核心能力土地获取投资融资管理系统房地产企业的核心竞争力到底是什么？！核心竞争力中的核心竞争力：管理系统（研发、品牌、营销等）只有企业在拥有“管理”作为核心能力时，才真正称为持续型的企业！面向经验丰富的人士面向国内优等应届毕业生海盗计划财经传媒人士管理咨询人士新动力（国内外）当前阶段，万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？房地产趋势简析一线城市风险加大，次级城市相对稳定1、土地储备优势与资金优势的平衡。资金问题是我们绕不过的问

2、题。政策优势：二线城市比一线城市松动；中西部比东部南部松动。诸多中小企业纷纷进入二线三线城市。2、保八不再成为目标与09年相比，保八不会再成为政府最关注的问题，2010年是调控年。余书记主张物业税上海先行。两会上讨论：上海市如何控制快速上涨。3、长期看好，短期看政策人民币升值、流动性过剩、通货膨胀。高通胀、高投资、高增长、高出口模式国家的两个动作：保障房廉租房建设和税收政策（增加供应、控制投资、加大监管）土地供给资金压力客户服务标准国家土地管理的日趋严格；土地公开招标政策的实施；企业间的竞争加剧导致房地产开发企业土地

3、成本的上升和资金需求的增加拿地成本走高；国家对房地产贷款的关注和预售政策的改变；导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张的局面随时出现。标杆企业对客户的日益关注，不断提升客户期望，客户需求标准逐渐提高，房地产企业需要不断提升客服水平以及危机处理能力。未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。国进民退的另一面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金＋政府关系居安思危？房地产品牌企业市场份额稳步提升百亿俱乐部个数2005年22006年42007年92008年132009年2

4、7在选择做大做强的同时面临许多管理难题。老板不再是唯一的管理机制。做大做强做精面临的问题1、如何控制多项目运作的风险（计划、质量等），在控制风险的同时保证效率；标杆企业的解决模式1、形成多级（集团、区域、项目）的决策体系，在确定决策点、决策岗位、决策权限、决策内容的同时增强决策质量；确保重要环节的知情权2、如何保持各项目的均好性（质量达优）和一致性（传递企业产品特点）；3、开发过程中如何形成核心竞争力；如何平衡取舍形成差异化优势？4、如何缓解人力资源的压力。2、对流程关键环节统一要求，确保各项目做法一致，通过过程中

5、的精细化管理确保结果成功；基于客户分类形成标准化产品；3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化注重对客户的研究；注重前期定位标准化设计标准化合作伙伴管理客户服务标准化万科注重对客户的研究；注重前期项目策划设计标准化营销体验标准化客户服务标准化龙湖注重规划设计标准化质量检验标准

6、动态全成本管理物业服务标准化中海如何提升管理效率？某标杆：加强流程的标准化和过程中的精细化，降低人才标准，并且达到优化绩效管理的目的。多方的背景促使规范性的企业发展优势会越来越大，我们现在很有必要去追赶。房地产走向规范化的背景1、市场环境与客户的要求对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势2、为了实现持续性增长，房地产企业应该从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，从规范化走向精细化，全面提升企业管理水平，建立竞争优势02年：专业集成05年：企业职能战略规划06年：合作伙伴管理07

7、年：品牌管理06年：流程管理07年：组织管控08年：第二次流程优化09年：知识管理04年：知识管理07年：品牌管理03年：品牌管理07年：流程管理/质量管理08年：客户关系管理04年：品牌管理05年：客户关系管理06年：流程管理/质量管理07年：客户导向流程管理管理变革中的房地产企业从1995年开始万科每年确立一个管理主题2003年关注细节面向一线2004年成就“生活”梦想2006年变革先锋、企业公民2007年大道当然·精细致远2005年颠覆·引领·共生2008年“虑远积厚·守正筑坚2009年“零”和“壹”）1996

8、年全面质量管理年1997年客户年1995年资金使用年1999年团队精神年2000年职业精神年1998年职业经理年2001年网络联盟年2002年客户微笑年房地产标杆管理“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀！同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处！”万科董事长王石“学习万科，超越万科。”龙湖吴亚军万科为什么如此强？不在于产品，在于运