扭亏为盈的独特做法

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1、今年1月26日，中央电视台《焦点访谈》栏目详细报道了吉林石化分公司扭亏为盈的独特做法。吉林石化分公司———这个走过了半个世纪，50年来风风雨雨，荣辱交织、悲喜交加、壮怀激烈，有过辉煌、有过艰辛、有过危机的新中国第一个化学工业基地，再一次成为人们关注的焦点。《人民日报》、《吉林日报》、《中国石油报》等国家和地方及行业媒体纷纷报道。   作为中国化学工业的摇篮，共和国的化工长子，全国工业战线的一面旗帜，数十年间为国民经济做出了突出的贡献。然而，同其他老国有企业一样，吉林石化在由计划经济向市场经济转轨过程中，由于自身存在的结构性、资产性、体制性等方面的矛

2、盾没有得到根本解决，企业遇到了前所未有的困难。从1997年到2001年，累计亏损80亿元，成为中国石油第一亏损大户，企业面临着严峻的生存危机。在给中油集团和中油股份公司持续发展带来负面效应的同时，也受到了国际资本市场、省市地方政府和社会各界的极大关注，更直接影响着吉化广大员工和家属的切身利益。   2002年，中油集团和中油股份公司管理层面对企业的巨额亏损，做出了四项重大决策：调整领导班子、派驻扭亏工作组、给予一定的财务补贴、增加技改投入，并提出了3年扭亏的明确要求。   值此，吉林石化第四次创业开始。   按照中油集团和中油股份公司要求，21个月

3、后，吉林石化提前一年多扭亏为盈。2003年完成考核利润8亿元，实现销售收入195.7亿元，实现利税20亿元。今年一季度再次夺得开门红，实现利润3亿元，并大步踏上良性循环的发展之路。秘诀是什么？   兵无常势，战无常规。正是超常规的思想、举措，铸就了吉林石化分公司在困境中的超常嬗变。   在吉化分公司隆重纪念建厂50周年的时候，我们不想简单重复已经多次报道过的经验和成果，而是着力解读这个公司扭亏为盈、艰辛创业的心路历程……   超常规的思想，为困境中的吉林石化分公司灌注了现代的管理文化   人们通常认为，现代的管理是一种科学的理念，但它更是一种文化。

4、然而，这种文化的传播与灌输，更要检验企业决策者超常规的思想。2002年4月23日出任吉林石化分公司总经理、党委书记的于力，就具备了这种超常规的思想。   上任以后，于力在第一时间把家从抚顺搬到了吉林，然后就一头扎向了基层。在基层，他看到了员工们悲观失望、怨天尤人、一筹莫展的情绪，看到了一些基层干部把亏损的原因都推给历史的错误认识，更感觉到了一些人以为这么大的一个国有企业不至于倒闭和破产的侥幸心理。正如有些媒体称，吉化是“身子”已经进入了市场，可“脑袋”还在市场之外。   思想的颓废是最大的危险。   2002年5月31日，一个1600多人参加的扭亏

5、为盈动员大会在吉化电石厂文化宫召开，新任总经理、党委书记于力向分公司1.8万名员工传递了这样的思想：“企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。在激烈的国内国际市场竞争面前，我们要进行的是一场生死较量。”“面对扭亏为盈的严峻形势，个别干部员工悲观失望，怨天尤人……这种思想状态必须马上彻底改变！”   中油股份公司副总裁、吉化扭亏工作组组长段文德的讲话更是铿锵有力，“重病必须猛药治”，在干部员工中产生了强烈的共鸣。   吉林石化人警醒了。干部们有了一个全新的认识：只有眼睛向内，挣脱惯性，应对挑战，才能真正化解生存危机。工人们也认识到：吉林石化分公司产生亏损，

6、除了历史形成的原因之外，还有自身在思想观念、工作作风、管理等方面存在的差距。紧接着，结合实际情况，解决各种矛盾的新思想新思路陆续向干部员工传递和灌输。根据结构不合理、改造滞后，负担重、负债高、创利能力差，技术落后、规模小、竞争能力弱等实际，形成了加快内部结构调整，深入挖掘内部潜力，创造性地贯彻落实“三改一加强”的思想；确立了技术创新、规模经济、低成本、人才四大总体战略，把优化发展炼油、烯烃、合成气、芳烃、洗涤剂原料、有机硅6条主线作为发展的战略方向，把做大做专、做强做优、做精做特、滚动发展、转产、储备“六个一批”作为基础战略，把推进六大创新工程作为

7、保障战略，立足于国际国内两个市场，形成原料多元化、产品多样化、加工精深化、结构多极化发展格局的思想；同时形成了突出创新发展、优化机构设置、依法治企、制度管人、数据说话、效益分配、精耕细作、规范管理、练好内功、适应上市公司要求的高效有序、集约化规范运行机制为目标，突出强化业务、管理、监督三线并举运作等超常规的思想。   梳理两年来吉林石化新一届领导班子，向员工们传递和灌输的一个个新的思想信号，以及看到由此使企业发生的变化，我们发现，每一个思想都伴随着超常规的思维方式，体现着现代管理文化的内涵。这样的管理文化，不是家长式的“人治”，而是一定意义上的“心

8、治”，使员工由被动变成主动，由主动变成自觉。现在，吉化的员工们不是排斥领导层新思想的灌输，而是呼唤与时俱进的新思想不断出现